凱馬特分析(完稿).doc

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1、班級：國貿(mào)三班姓名：曾凡非學號：從巨人淪為侏儒——凱馬特的墜落?凱馬特的歷史和背景凱馬特對于國內(nèi)的許多消費者來講，雖然比較陌生，但這個擁有百年歷史的公司在美國乃至世界商業(yè)界卻是赫赫有名，甚至于當今世界500強之首的沃爾瑪相比也有一個輝煌的歷史。當1970年10月1日沃爾瑪上市的時候，凱馬特是美國《廉價零售商》排列71家最大零售連鎖店的第一名，年銷售額達到20億美元，是沃爾瑪?shù)?5倍，分店達488家，是沃爾瑪?shù)?7倍。1974年，凱馬特的銷售額達到46億美國，而沃爾瑪當時僅為1.67億美元。1982年，凱馬特的銷售額達196億美元，是世界第二大零售商，是當時沃爾瑪?shù)?倍，店鋪數(shù)則是沃爾瑪?shù)?倍，

2、而這樣一個有著悠久歷史規(guī)模巨大的百年老店卻于2002年申請破產(chǎn)保護。也許，“Kmart”這幾個字母將永遠停留在20世紀。今天，我們評價凱馬特，很難判定它是一家成功的企業(yè)還是一家失敗的企業(yè)，從銷售規(guī)模而論，它是一家成功的企業(yè)；就利潤額而論，它又是一家不成功的企業(yè)，下文中，我們將客觀的分析凱馬特的成功之處和失敗之處，了解這樣一個零售巨人是怎樣墜落的。?凱馬特的成功之路20世紀50年代，凱馬特公司的境況很不好：公司傳統(tǒng)顧客的需求正在不斷變化，大量占有價格優(yōu)勢的折價銷售商沖擊市場，加上公司背離了薄利多銷的船業(yè)原則，而把經(jīng)營重點轉到了周轉率低而價格昂貴的特定商品上。凱馬特公司正面臨一系列棘手的問題。但是

3、新上任的副總裁哈里·庫海姆果斷把思路集中到公司的現(xiàn)在與未來的問題上，經(jīng)過調(diào)查，認為凱馬特公司的唯一出路是經(jīng)營折價銷售業(yè)。1961年3月，凱馬特公司正式宣布進入折價經(jīng)營領域，開拓了凱馬特成為折價銷售巨頭的道路。凱馬特的成功歸于以下幾點：1.重視資金高周轉率2.強調(diào)低毛利、低價格和高銷售量3.強調(diào)高質(zhì)量產(chǎn)品及國際商標——絕不經(jīng)營二流貨4.全面降低價格而不是選擇性降價5.一次性購物商業(yè)網(wǎng)6.連鎖店這些是凱馬特的成功因素，但同時也是所有折價銷售商的做法。所以，我們進一步研究當某些地區(qū)商店已經(jīng)嚴重飽和，折價商紛紛失敗而凱馬特成功的獨到之處。列舉如下：一．迅速而又控制的發(fā)展迅速而又控制的發(fā)展不同于激進的發(fā)

4、展，也有別于過于保守的發(fā)展。前者容易造成資金使用過度，而后者則會失去實際并讓競爭者有機可乘。凱馬特公司很有可能會出現(xiàn)像其他公司一樣的錯誤——急躁冒進。但是他們有幾張王牌：在擴張時所需的大部分組織機構早已建立；管理人員的選拔和培訓計劃都非常完善而且經(jīng)過了嚴格檢驗；商業(yè)地點、計劃調(diào)查以及分析也很合適；公司對于分散商店網(wǎng)的控制已有數(shù)十年的經(jīng)驗。因此，凱馬特已經(jīng)具備了實施擴張計劃的各種重要條件。二．組織簡明和其他一些早已存在的折價經(jīng)營公司，如彭尼、伍爾沃斯不一樣，凱馬特公司的組織極其簡明。從采購員、商店開發(fā)人員、管理人員到公司百貨經(jīng)營部門的人員同處一個組織，二不是另設一個獨立的部門。這種做法很成功，它

5、使員工的工作靈活可變，而且可以在兩個部門間合理調(diào)配。這種做法不僅降低了組織的復雜性，是公司內(nèi)部各部門的聯(lián)系與合作達到最佳，而且還能降低經(jīng)營管理費用。三．商店設計與規(guī)格簡明根據(jù)市場大小的不同，凱馬特商店有以下五種不同規(guī)模：1.3721平方米（8000-15000人口城市）2.6046.625平方米（5萬人口城市）3.6511.7平方米（7.5萬人口城市）4.7589.4平方米（大都市市場）5.8837.375平方米（超大都市市場）這樣，凱馬特可以以最佳規(guī)模進入市場。由于商店設計的標準化，計劃、購貨、開張的效率及速度都達到最佳水平。四．高質(zhì)量的商店管理高質(zhì)量的管理這一主要因素把凱馬特公司與其他競爭

6、者，包括命運不佳的考維特公司明顯的區(qū)別開來。凱馬特公司有一個強有力的在大學中招募人才以及管理發(fā)展計劃的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)已運轉多年，并隨著凱馬特發(fā)展而擴大。公司每個商店經(jīng)理都有一定的自主權（比傳統(tǒng)商店經(jīng)理的權利要大得多）與責任（包括雇傭、培訓員工、訂購商品、控制經(jīng)費和賬務）。為了保證經(jīng)理們盡職盡責，商店經(jīng)理都可獲得很高的薪水并接受過嚴格培訓。首先他們要經(jīng)過幾周的適應訓練，然后管理一家折價點火雜貨店。再其后是擔任凱馬特商店經(jīng)理助理，這樣大約經(jīng)過9年以后，成功者才能成為商店經(jīng)理。以后的報酬和提升還要參照工作中的實際表現(xiàn)。五．適應性就凱馬特的規(guī)模來說，能夠隨時保證適應不斷變化的市場形勢、這的確是非常不容

7、易做到的。在這方面總結出四點戰(zhàn)略性的改革：1.最早的折價零售商為了保證最低經(jīng)營成本，一般服務項目是很單一的，因此不開設信用購物業(yè)務。起碼凱馬特也是如此。然而到了70年代，凱馬特意識到了信用卡的重要性，因而在受理銀行信用卡時，也開始發(fā)售自己的信用卡。后者由于成本關系之經(jīng)營了4年就取消了，但銀行信用卡仍繼續(xù)流行。2.早期折價商都選擇缺少商店的地點開辦商店。凱馬特最初的商店也遠離其他商店的營業(yè)區(qū)，這種做