資源描述：
《晉升：業(yè)績還是能力.doc》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。
1、晉升：業(yè)績還是能力晉升：業(yè)績還是能力 有人說，晉升要看能力，因?yàn)檫@樣可以實(shí)現(xiàn)員工和職位之間的匹配；也有人說，晉升要看業(yè)績，因?yàn)闃I(yè)績反映了員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)。兩種觀點(diǎn)看似矛盾，其實(shí)匹配了不同發(fā)展階段的企業(yè)需求。對于面對生存壓力、還未形成長期發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)而言，晉升應(yīng)該多看業(yè)績；而對于那些實(shí)力較強(qiáng)、管理比較規(guī)范的企業(yè)，以能力為晉升依據(jù)則更為妥當(dāng) 一位教授在給EMBA學(xué)員講課時(shí)，指出人力資源管理的一個(gè)基本原則是“晉升看能力，獎(jiǎng)勵(lì)看業(yè)績”。他認(rèn)為，晉升主要考察人的能力和崗位的匹配程度，所以應(yīng)該看能力；業(yè)績卻反映出員工對公司做的貢獻(xiàn)，所以應(yīng)該根據(jù)業(yè)績對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。如果
2、只按業(yè)績進(jìn)行晉升，被提升的員工可能并不具備新崗位需要的能力，進(jìn)而產(chǎn)生彼得效應(yīng)，即被升職的員工在新的崗位上不能產(chǎn)生與過去一樣輝煌的業(yè)績?！ W(xué)員中有一位HNK公司的CEO，他認(rèn)為這個(gè)原則很有道理，就把它在自己企業(yè)中全面推行。但一段時(shí)間之后，他發(fā)現(xiàn)非但沒有出現(xiàn)可喜的變化，還引起了明顯的負(fù)作用：公司業(yè)績開始下降，員工們開始抱怨，內(nèi)部矛盾也變得越來越嚴(yán)重。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況，是教授的觀點(diǎn)有誤，還是自己公司的文化出了問題？他百思不得其解?！ x升看什么 Lazear在1981年提出了關(guān)于晉升的“競賽理論”，即所謂的“晉升看業(yè)績”。他將企業(yè)內(nèi)部員工之間的競爭描述為一場體
3、育比賽，獲得勝利的員工將得到晉升，獲得高工資?！案傎惱碚摗痹诘玫胶芏鄬W(xué)者青睞的同時(shí)，也招致了很多批評。 批評者們認(rèn)為，首先，它的理論假設(shè)是錯(cuò)誤的：一個(gè)員工在目前的工作崗位上成績突出，就可以推論他會(huì)在更高的崗位上有所成就。如果工作的性質(zhì)或環(huán)境發(fā)生變化，這個(gè)假設(shè)就不一定成立了，因?yàn)椴煌墓ぷ鲗T工的能力有不同的要求?！ ∑浯?，“競賽理論”以表面的公平掩飾事實(shí)上的不公平，犧牲了企業(yè)總體效率。“晉升看業(yè)績”往往導(dǎo)致企業(yè)選擇動(dòng)手能力強(qiáng)、技術(shù)過硬的員工去擔(dān)任需要較強(qiáng)人際交往能力的管理工作。對于企業(yè)本身而言，給一個(gè)科技專家一個(gè)大的科研項(xiàng)目所產(chǎn)生的效益，往往比給他一個(gè)行政職位
4、要大得多?！ aker、Jensen和Murphy在1988年通過研究發(fā)現(xiàn)，晉升的兩個(gè)目的是很難匹配的。每位員工只有相對優(yōu)勢，如果企業(yè)根據(jù)員工在低級(jí)職位上的表現(xiàn)來決定晉升，雖然實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)，卻容易違反資源配置的要求，甚至?xí)霈F(xiàn)“所升非人”的情況（彼得效應(yīng)）。如果按照員工在高級(jí)職位上的期望表現(xiàn)（即能力）來決定晉升，則可以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，卻可能損害激勵(lì)，員工們都會(huì)努力讓主管認(rèn)為自己有管理才能而不是努力提高業(yè)績，使激勵(lì)的導(dǎo)向出現(xiàn)偏差。 對此，Baker等人認(rèn)為一個(gè)可行的解決辦法是：用晉升解決員工和職位之間的匹配，用獎(jiǎng)金解決激勵(lì)問題，即通常所說的“晉升看能力，獎(jiǎng)勵(lì)
5、看業(yè)績”?！ ∵@個(gè)方法在理論上雖然可以解決晉升的兩個(gè)目的之間的沖突，但仍存在不足之處?！ ∈紫龋诩?lì)作用上，獎(jiǎng)金無法代替晉升。對員工來說，晉升的激勵(lì)作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獎(jiǎng)金。許多研究都表明，員工的工作積極性和組織忠誠度在很大程度上受晉升機(jī)會(huì)的影響；其次，在逐級(jí)晉升的情況下，“用晉升解決員工和未來職位之間的匹配”的命題有邏輯錯(cuò)誤?！ ±缭跁x升階梯大于等于三級(jí)的情況下，只有能力最適合第二級(jí)的員工可以晉升到第二級(jí)，而那些能力與第三級(jí)崗位最匹配（與第二級(jí)并不匹配）的員工就不會(huì)得到晉升，他們永遠(yuǎn)無法升到第三級(jí)，企業(yè)也就無法做到真正有效的資源配置。 能力與業(yè)績的PK “晉
6、升看能力”和“晉升看業(yè)績”，這兩種方式各有什么優(yōu)勢，在什么情況下更合適？我們從以下方面進(jìn)行具體分析?！ 】己说囊罁?jù) 以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式以員工在前一工作崗位上的表現(xiàn)來預(yù)測他將來的表現(xiàn)，通常會(huì)導(dǎo)致將操作技能最優(yōu)的員工晉升為中層管理者，從事需要很強(qiáng)人際交往能力的工作，而將最擅長溝通的中層管理者晉升為高層管理者，從事決策性工作，容易造成“工作與特長錯(cuò)位”的現(xiàn)象。第1頁第2頁第3頁
