晉升是重能力還是重業(yè)績

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1、[知識講解]有人說，晉升要看能力，因?yàn)檫@樣可以實(shí)現(xiàn)員工和職位之間的匹配；也有人說，晉升要看業(yè)績，因?yàn)闃I(yè)績反映了員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)。兩種觀點(diǎn)看似矛盾，其實(shí)匹配了不同發(fā)展階段的企業(yè)需求。對于面對生存壓力、還未形成長期發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)而言，晉升應(yīng)該多看業(yè)績；而對于那些實(shí)力較強(qiáng)、管理比較規(guī)范的企業(yè)，以能力為晉升依據(jù)則更為妥當(dāng)。一位教授在給EMBA學(xué)員講課時(shí)，指出人力資源管理的一個(gè)基本原則是“晉升看能力，獎(jiǎng)勵(lì)看業(yè)績”。他認(rèn)為，晉升主要考察人的能力和崗位的匹配程度，所以應(yīng)該看能力；業(yè)績卻反映出員工對公司做的貢獻(xiàn)，所以應(yīng)該

2、根據(jù)業(yè)績對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。如果只按業(yè)績進(jìn)行晉升，被提升的員工可能并不具備新崗位需要的能力，進(jìn)而產(chǎn)生彼得效應(yīng)，即被升職的員工在新的崗位上不能產(chǎn)生與過去一樣輝煌的業(yè)績。學(xué)員中有一位HNK公司的CEO，他認(rèn)為這個(gè)原則很有道理，就把它在自己企業(yè)中全面推行。但一段時(shí)間之后，他發(fā)現(xiàn)非但沒有出現(xiàn)可喜的變化，還引起了明顯的負(fù)作用：公司業(yè)績開始下降，員工們開始抱怨，內(nèi)部矛盾也變得越來越嚴(yán)重。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況，是教授的觀點(diǎn)有誤，還是自己公司的文化出了問題？他百思不得其解。晉升看什么Lazear在1981年提出了關(guān)于晉升的“

3、競賽理論”，即所謂的“晉升看業(yè)績”。他將企業(yè)內(nèi)部員工之間的競爭描述為一場體育比賽，獲得勝利的員工將得到晉升，獲得高工資。“競賽理論”在得到很多學(xué)者青睞的同時(shí)，也招致了很多批評。批評者們認(rèn)為，首先，它的理論假設(shè)是錯(cuò)誤的：一個(gè)員工在目前的工作崗位上成績突出，就可以推論他會(huì)在更高的崗位上有所成就。如果工作的性質(zhì)或環(huán)境發(fā)生變化，這個(gè)假設(shè)就不一定成立了，因?yàn)椴煌墓ぷ鲗T工的能力有不同的要求。其次，“競賽理論”以表面的公平掩飾事實(shí)上的不公平，犧牲了企業(yè)總體效率。“晉升看業(yè)績”往往導(dǎo)致企業(yè)選擇動(dòng)手能力強(qiáng)、技術(shù)過硬的員

4、工去擔(dān)任需要較強(qiáng)人際交往能力的管理工作。對于企業(yè)本身而言，給一個(gè)科技專家一個(gè)大的科研項(xiàng)目所產(chǎn)生的效益，往往比給他一個(gè)行政職位要大得多。Baker、Jensen和Murphy在1988年通過研究發(fā)現(xiàn)，晉升的兩個(gè)目的是很難匹配的。每位員工只有相對優(yōu)勢，如果企業(yè)根據(jù)員工在低級職位上的表現(xiàn)來決定晉升，雖然實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)，卻容易違反資源配置的要求，甚至?xí)霈F(xiàn)“所升非人”的情況（彼得效應(yīng)）。如果按照員工在高級職位上的期望表現(xiàn)（即能力）來決定晉升，則可以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，卻可能損害激勵(lì)，員工們都會(huì)努力讓主管認(rèn)為自己有管理

5、才能而不是努力提高業(yè)績，使激勵(lì)的導(dǎo)向出現(xiàn)偏差。對此，Baker等人認(rèn)為一個(gè)可行的解決辦法是：用晉升解決員工和職位之間的匹配，用獎(jiǎng)金解決激勵(lì)問題，即通常所說的“晉升看能力，獎(jiǎng)勵(lì)看業(yè)績”。這個(gè)方法在理論上雖然可以解決晉升的兩個(gè)目的之間的沖突，但仍存在不足之處。首先，在激勵(lì)作用上，獎(jiǎng)金無法代替晉升。對員工來說，晉升的激勵(lì)作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獎(jiǎng)金。許多研究都表明，員工的工作積極性和組織忠誠度在很大程度上受晉升機(jī)會(huì)的影響；其次，在逐級晉升的情況下，“用晉升解決員工和未來職位之間的匹配”的命題有邏輯錯(cuò)誤。例如在晉升階梯大于

6、等于三級的情況下，只有能力最適合第二級的員工可以晉升到第二級，而那些能力與第三級崗位最匹配（與第二級并不匹配）的員工就不會(huì)得到晉升，他們永遠(yuǎn)無法升到第三級，企業(yè)也就無法做到真正有效的資源配置。能力與業(yè)績的PK“晉升看能力”和“晉升看業(yè)績”，這兩種方式各有什么優(yōu)勢，在什么情況下更合適？我們從以下方面進(jìn)行具體分析。考核的依據(jù)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式以員工在前一工作崗位上的表現(xiàn)來預(yù)測他將來的表現(xiàn)，通常會(huì)導(dǎo)致將操作技能最優(yōu)的員工晉升為中層管理者，從事需要很強(qiáng)人際交往能力的工作，而將最擅長溝通的中層管理者晉升為高層管

7、理者，從事決策性工作，容易造成“工作與特長錯(cuò)位”的現(xiàn)象。以能力為導(dǎo)向的晉升方式則直接以員工將來所在崗位要求的素質(zhì)和能力來考察員工是否能夠勝任。從人崗匹配原則和對企業(yè)人才的充分利用方面來講，這種晉升方法具有明顯優(yōu)勢。對企業(yè)戰(zhàn)略的影響以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式容易造成管理者為爭奪稀缺的職位，主要著眼于短期戰(zhàn)略或者本部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，部門之間缺乏溝通、相互配合的協(xié)作精神，忽視企業(yè)整體的長期戰(zhàn)略。以能力為導(dǎo)向的晉升方式則是著眼于企業(yè)未來崗位的需求來選拔和配置人才資源，有利于企業(yè)整體的長期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，有效地提升企業(yè)的發(fā)展

8、潛力。所以，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮，按能力晉升優(yōu)于按業(yè)績晉升。上個(gè)世紀(jì)八十年代廣泛實(shí)行的企業(yè)責(zé)任承包制就是一種按業(yè)績晉升的應(yīng)用，對企業(yè)長期發(fā)展產(chǎn)生了非常不利的影響。長期目標(biāo)和短期目標(biāo)按業(yè)績晉升，員工會(huì)更積極地完成企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。按能力晉升，員工則可能會(huì)投入更大的精力促進(jìn)自身能力的提高，如參加各種職業(yè)培訓(xùn)等。如今在企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用的目標(biāo)管理等方法，就是將企業(yè)總體目標(biāo)層層分解，最終落腳點(diǎn)在部門和個(gè)人的業(yè)績