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1、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控模式探究 近年來(lái)，為了更好地應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行了深入、系統(tǒng)的管理體制改革，并取得了顯著的成效。然而，相對(duì)于跨國(guó)集團(tuán)，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)中母公司對(duì)子公司以及自身各部門(mén)的管控能力仍是較為薄弱，進(jìn)而對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的未來(lái)健康、可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的不良影響。本文結(jié)合當(dāng)前國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的管控現(xiàn)狀，探索如何有效提升國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的管控能力，進(jìn)而更好地提升國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)我國(guó)的整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力進(jìn)一步提高。一、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控模式目前，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)主要的管控模式包括：A型管控模式、V型管控模式、W型管控模式以及
2、H型管控模式。這些管控模式可以單一使用，也可以混合使用。需要根據(jù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際管理需要決定。（一）A型管控模式11A型管控模式適用于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司高度集權(quán)情況。作為集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)管理的決策和指揮中心，為了更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源的集中管控，企業(yè)集團(tuán)母公司實(shí)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)范化和統(tǒng)一化。母公司掌握著子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略決策以及財(cái)務(wù)和人力資源管控權(quán)。A型管控模式的適用特點(diǎn)主要表現(xiàn)在：（1）母公司的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)明確。該管理模式中，母公司對(duì)多數(shù)項(xiàng)目的資本運(yùn)營(yíng)以及生產(chǎn)管理都要負(fù)責(zé)。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)的資源、資金以及市場(chǎng)和技術(shù)都是高度
3、集中于母公司的。（2）母公司與子公司的聯(lián)系緊密。在我國(guó)的諸多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)中，子公司的很多具體操作都是在母公司有關(guān)部門(mén)的指導(dǎo)下完成的，例如：年度預(yù)算以及發(fā)展規(guī)劃。（3）集團(tuán)的機(jī)構(gòu)與人員龐大，管理寬泛。母公司不僅要制定集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，還要負(fù)責(zé)主業(yè)經(jīng)營(yíng)的具體管理。采取A型管控模式的不足：隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)日趨復(fù)雜。母公司的高管常常陷入到瑣碎的日常事務(wù)當(dāng)中，管理效率大幅度降低；事無(wú)巨細(xì)的集團(tuán)管理模式，更是容易導(dǎo)致母公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的決策和實(shí)施因?yàn)槿肆Y源不足而出現(xiàn)紕漏，進(jìn)而影響到企業(yè)的整體利益實(shí)現(xiàn)。（二）V型管控模式
4、11V型管控模式則是權(quán)力高度分散的一種管控模式。母公司僅是對(duì)投資、產(chǎn)權(quán)以及財(cái)務(wù)監(jiān)督等方面進(jìn)行管理。年終階段，母公司根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃以及子公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，制定子公司下一年的管理目標(biāo)。V型管控模式的適用特點(diǎn)：（1）產(chǎn)業(yè)靈活選擇。在投資方面，母公司將高利潤(rùn)率、低風(fēng)險(xiǎn)以及股權(quán)流通便利的公司納入到自身的子公司行列。并執(zhí)行多元化經(jīng)營(yíng)策略。（2）重視企業(yè)的實(shí)際股權(quán)管控。借助股權(quán)控制，對(duì)子公司的高管以及重大決策進(jìn)行管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)控制子公司資本的目的。（3）規(guī)定子公司的年度財(cái)務(wù)完成目標(biāo)，同時(shí)，母公司會(huì)對(duì)子公司的管理者進(jìn)行績(jī)效考核，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲，以促使
5、其盡快實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（4）對(duì)子公司的機(jī)構(gòu)進(jìn)行精簡(jiǎn)。要求子公司設(shè)置的機(jī)構(gòu)以及相應(yīng)的人員數(shù)量保持實(shí)效、精簡(jiǎn)狀態(tài)，進(jìn)行有效降低運(yùn)管成本。V型管控模式的不足：子公司自行設(shè)定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，往往從自身的利益最大化方面考慮，以至于集團(tuán)公司的整體經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)性和互補(bǔ)性不強(qiáng)。母公司對(duì)子公司的管控能力不強(qiáng)，影響企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展。（三）W型管控模式11W型管控模式綜合了A型管控模式和V型管控模式的一些特點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)為了更好地實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，其亦是集團(tuán)投資決策核心，又是戰(zhàn)略決策核心。即母公司對(duì)集團(tuán)整體的資產(chǎn)、財(cái)務(wù)以及戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，而子公司自行管理各自的
6、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃以及戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)的資金預(yù)算和財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)。子公司只需將自身制定的資金預(yù)算等內(nèi)容上報(bào)給母公司，經(jīng)審批或修改后便可依照計(jì)劃執(zhí)行。W型管控模式的適用特點(diǎn)：（1）具有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。相對(duì)來(lái)講，母子公司的關(guān)系穩(wěn)定，母公司借助股權(quán)對(duì)子公司進(jìn)行管控。（2）母子公司戰(zhàn)略目標(biāo)基本一致。母公司根據(jù)整體資源以及外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境，對(duì)母子公司的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃、實(shí)施，并借助母公司的組織管理結(jié)構(gòu)，促使子公司逐步與母公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持一致。（3）母公司并不直接參與經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)。母公司僅是借助股權(quán)控制子公司的運(yùn)營(yíng)，以及重大決策制定。主要的生
7、產(chǎn)經(jīng)營(yíng)由子公司負(fù)責(zé)。W型管控模式的不足：在這種管控模式中，集團(tuán)公司各部門(mén)或者子公司常常從自身部門(mén)或公司的利益最大化方面考慮，以至于對(duì)其他部門(mén)或子公司的利益實(shí)現(xiàn)有所忽視，進(jìn)而導(dǎo)致部門(mén)或子公司之間的協(xié)調(diào)性較差。另外，母公司常常默許子公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。如果在這種情況下，母公司不能借助科學(xué)、合理的管理方法對(duì)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行合理控制的話，很容易嚴(yán)重影響到子公司之間的協(xié)調(diào)與合作，進(jìn)而影響到集團(tuán)的整體規(guī)劃以及發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。（四）H型管控模式11H型管控模式主要是一種相對(duì)分權(quán)的集團(tuán)管控模式。集團(tuán)中的“母公司”地位并沒(méi)有凸顯出來(lái)，所有公司均處于相對(duì)同等的位置，企業(yè)
8、的協(xié)調(diào)管理工作主要是由企業(yè)集團(tuán)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等主要成員負(fù)責(zé)。該管控模式多見(jiàn)于財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)。H型管控模式的適用特點(diǎn)：（1）集團(tuán)內(nèi)部，子公司的管理者作為股東，在母公司的協(xié)調(diào)與管理下，對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理信息進(jìn)行
