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1、設計組織架構需要遵循基本原則西方管理學家總結的基本原則：在長期的企業(yè)組織變革實踐活動中，西方管理學家曾提出過一些組織設計基本原則，如管理學家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、馬克斯·韋伯等人的觀點，提出了8條指導原則：目標原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調原則和明確性原則。美國管理學家孔茨等人，在繼承古典管理學派的基礎上，提出了健全組織工作的l5條基本原則：目標一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權原則、職責的絕對性原則、職權和職責對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權等級原則、分工原則、職能明確性原則、
2、檢查職務與業(yè)務部門分設原則、平衡原則、靈活性原則和便于領導原則。國內管理專家總結的基本原則：①戰(zhàn)略匹配原則一方面，戰(zhàn)略決定組織結構，有什么樣的戰(zhàn)略就有什么樣的組織結構；另一方面，組織結構又支持戰(zhàn)略實施，組織結構是實施戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略要通過與企業(yè)相適應的組織結構去完成方能起作用。實踐證明，一個不適宜的組織結構必將對企業(yè)戰(zhàn)略產生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設計變得無濟于事。因此，企業(yè)組織結構是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須根據戰(zhàn)略目標的變化而及時調整。通常情況下企業(yè)根據近期和中長期發(fā)展戰(zhàn)略需要制訂近期和中遠期組織結構。②顧客滿意原則顧客是企業(yè)賴
3、以生存和發(fā)展的載體，企業(yè)設計的組織架構和業(yè)務流程必須是以提高產品和服務，滿足顧客需求為中心的。要確保設計的組織架構和流程能夠以最快捷的速度提供客戶滿意的產品的服務，組織中各部門的工作要優(yōu)質、高效達到始于顧客需求，終于顧客滿意的效果。③精簡且全面原則精簡原則是為了避免組織在人力資源方面的過量投入，降低組織內部的信息傳遞、溝通協(xié)調成本和控制成本，提高組織應對外界環(huán)境變化的靈活性；對于非核心職能，可能的話應比較自建與外包的成本，選擇成本最低的方案。全面原則則是體現(xiàn)麻雀雖小，五臟俱全的思想，即組織功能應當齊全，部門職責要明確、具體，這樣即使出現(xiàn)一人頂多崗的情況，也
4、能使員工明確認知自身的崗位職責。④分工協(xié)作原則如果組織中的每一個人的工作最多只涉及到單個的獨立職能，或者在可能的范圍內由各部門人員擔任單一或專業(yè)化分工的業(yè)務活動，就可提高工作效率，降低培訓成本。分工協(xié)作原則不僅強調為了有效實現(xiàn)組織目標而使組織的各部門、各層次、各崗位有明確的分工。還強調分工之后的協(xié)調。因此在組織機構設計時，必須強調職能部門之間、分子公司之間的協(xié)調與配合，業(yè)務上存在互補性或上下游關系時，更需要保持高度的協(xié)調與配合，以實現(xiàn)公司的整體目標。⑤穩(wěn)定與靈活結合原則穩(wěn)定性原則一方面要求企業(yè)在進行組織變革時，應考慮一定的穩(wěn)定性，給企業(yè)以休養(yǎng)生息的機會，避
5、免頻繁變革導致的人心不穩(wěn)和業(yè)績下滑，另一方面要求所涉及的組織結構也有利于企業(yè)的穩(wěn)定，避免個別崗位控制過多的資源而導致企業(yè)對該崗位的依賴度增加，從而增加企業(yè)的不穩(wěn)定因素。靈活性原則要求企業(yè)的組織結構能針對內外條件及環(huán)境變化而做相應調整，以增加企業(yè)對環(huán)境的適應性。穩(wěn)定與靈活相結合的原則就是在保持相對的穩(wěn)定性的前提下，考慮多種實際因素靈活處理。⑥管理層次原則。由于管理幅度的存在，管理層次的問題自然就顯現(xiàn)出來。在組織結構設計過程中，應該充分考慮管理層次對權力流、資源流、信息流的影響，如果因為層次增加而對上述方面的負面影響大于管理幅度增加的影響，則應減少層次，增加幅
6、度。GE總裁韋爾奇在對GE所進行的組織變革過程中，對管理層級做了很大的調整，自1981年到1991年的十年里，GE的等級層次平均減少了4個，將近原來的一半,從而使GE的信息溝通與決策的方式和效率也發(fā)生了質的飛躍，并最終使GE成為全球最成功的企業(yè)之一。一般認為，企業(yè)組織結構朝著扁平化的方向發(fā)展，在進行組織結構設計的過程中，不應設計過多的管理層次。⑦管理幅度原則。管理幅度原則要求各個管理崗位所控制的管理幅度要適當,但每個層級最適當?shù)墓芾矸炔o一定的法則。第一次世界大戰(zhàn)時的英國將軍漢彌爾頓依據軍事組織的歷史得出結論，認為管理幅度應在3-6個人之間。他說：“平均
7、一個人腦有效界限只能處理3個至6個人的腦筋，我們越是接近整個組織的最高司令，就越是應當按3個人一組進行工作，我們越是接近整個組織的基層(列兵)，就越應當按6個人一組進行工作”。著名管理學者厄威克也說：“對于上級當局來說，理想的下屬人員是4名。而在委派的職責是執(zhí)行具體的任務而不是監(jiān)督別人的最基層中，這樣的數(shù)目也許是8個人到12個人”。管理學家們對適當?shù)墓芾矸却笮〔槐M相同，這些數(shù)字只是局部經驗，不能推而廣之。在管理實踐中，人們已經發(fā)現(xiàn)管理幅度不是一個常數(shù)，它有很大的彈性。因此，確定管理幅度最有效的方法是隨機制宜，高層管理者的管理幅度一般應為3～6人，中層管理
8、者的管理幅度一般應為5～9人，而基層管理者的管理幅度一般應為7～1
