合理的制訂銷售任務(wù).doc

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1、合理制定銷售任務(wù)　　　　如何設(shè)定銷售任務(wù)，如何合理地分解銷售任務(wù)，在許多企業(yè)都是一個(gè)老大難的問(wèn)題。許多人認(rèn)為，讓人玩命跳起來(lái)能摸到的任務(wù)應(yīng)該就比較合理了。可這話說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)卻很難把握。我們的營(yíng)銷專家對(duì)此給出了一套方法論，一定會(huì)對(duì)您的工作有所幫助?！霭咐话咐环峙淙蝿?wù)何其難無(wú)原則地分配任務(wù)，只會(huì)貽害無(wú)窮?！　　　　懊磕甑匿N售指標(biāo)分配都是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，因?yàn)槊總€(gè)主管都非常清楚，與其回去以后努力銷售，還不如在一開(kāi)始就少領(lǐng)一些任務(wù)，多分一些優(yōu)質(zhì)的客戶?！蔽遗c一家公司主管銷售的副總交談的時(shí)候，他就談到了每年的任務(wù)分配。　　“我們每年都

2、會(huì)開(kāi)一次銷售總結(jié)大會(huì)，所有的銷售人員都從全國(guó)各地回到總部。先是上一年業(yè)績(jī)的總結(jié)大會(huì)，接下來(lái)就是新一年的動(dòng)員大會(huì)?！薄　　翱偨Y(jié)大會(huì)的時(shí)候，業(yè)績(jī)好壞全憑數(shù)字說(shuō)話，有人歡喜有人愁。聚餐、喝酒、發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)大家都還比較融洽。但是一旦動(dòng)員大會(huì)開(kāi)始，大家就開(kāi)始相互較勁兒了?！薄　　懊總€(gè)人都開(kāi)始大倒苦水，發(fā)達(dá)地區(qū)的人對(duì)西部的人說(shuō)，你們西部大開(kāi)發(fā)了，以后一定好做了，應(yīng)該多承擔(dān)些任務(wù)；西部的人說(shuō)，我們連辦事處都沒(méi)有，哪能跟你們比呀?！薄　　巴砩?，各個(gè)主管就都開(kāi)始找我做工作了。有時(shí)是在牌桌上，有時(shí)是在飯桌上，要么訴苦，要么要資源?！薄　　斑@還是正常的，有一

3、個(gè)主管為了能夠完成任務(wù)，就開(kāi)始拉攏另外一個(gè)部門(mén)的銷售人員，承諾只要到了他的部門(mén)，就可以加薪和提升。他的目的就是為了搶到這些業(yè)績(jī)比較好的銷售人員和他們手中的客戶，這樣他自己的業(yè)績(jī)就出來(lái)了?！薄　　拔乙膊恢婪峙淙蝿?wù)的原則是什么，主要是憑自己的感覺(jué)來(lái)分配。所以我也不知道分配得到底對(duì)不對(duì)，這是比較可怕的。如果年初的分配就有問(wèn)題，怎么能期待年末可能有好的結(jié)果呢？”　　“而且，我還要說(shuō)服我的下屬接受這些目標(biāo)。在我的恩威并施之下，他們雖然接受了任務(wù)，但也可能會(huì)不服氣。有的主管還動(dòng)員他們的鐵桿手下來(lái)找我談話，言語(yǔ)之間甚至?xí)昧烫糇觼?lái)威脅我?！薄　?/p>

4、“我應(yīng)該按照什么樣的原則分配任務(wù)呢？”　　　　如果缺乏正確的任務(wù)分配原則，分配銷售任務(wù)就變成了一場(chǎng)討價(jià)還價(jià)的談判。每個(gè)銷售人員和主管都知道，取得銷售業(yè)績(jī)的捷徑是拿到更多更好的客戶，并得到較少的銷售任務(wù)。但這種捷徑不是在鼓勵(lì)銷售人員在外努力銷售，而是在鼓勵(lì)他們精于公司政治和人際關(guān)系，這些往往夾雜著利益、派系斗爭(zhēng)等負(fù)面的活動(dòng)，是對(duì)公司的整體利益的傷害?！　](méi)有正確的任務(wù)分配原則，就難以制訂出正確的銷售目標(biāo)，也就難有正確的結(jié)果。我們都有這樣的常識(shí)：在新市場(chǎng)應(yīng)該注重銷售額的增長(zhǎng)，在老市場(chǎng)應(yīng)該注重利潤(rùn)的維持。如果對(duì)老市場(chǎng)的銷售人員沒(méi)有考核利潤(rùn)

5、指標(biāo)，隨著銷售額的增長(zhǎng)，利潤(rùn)率一定會(huì)下滑。同時(shí)這些負(fù)責(zé)成熟客戶的銷售人員還沿用公司平均的銷售額指標(biāo)，他們?cè)诩依锎虼螂娫捑湍芡瓿扇蝿?wù)。這些都會(huì)傷害到公司的整體利益?！　](méi)有正確的任務(wù)分配原則，就難以確定市場(chǎng)活動(dòng)的策略并提高市場(chǎng)活動(dòng)的效率。以投放廣告為例，在新市場(chǎng)應(yīng)該投入較多的廣告，在老市場(chǎng)應(yīng)該以新品廣告為主，新老市場(chǎng)應(yīng)設(shè)定不同市場(chǎng)費(fèi)用指標(biāo)?！霭咐咐峙淙蝿?wù)的方法論有了大量數(shù)據(jù)做基礎(chǔ)，再結(jié)合公司的策略，任務(wù)分配還是有章可循的?！　　　∫患铱偛课挥谌A東地區(qū)的食品公司通過(guò)超市和零售店面銷售產(chǎn)品，公司去年銷售額是3.5億元，毛利是0.2

6、億元。公司在同類產(chǎn)品的市場(chǎng)份額大約為12%，預(yù)計(jì)市場(chǎng)保持大約15%的增長(zhǎng)幅度。今年公司希望在保持利潤(rùn)率的前提下，市場(chǎng)份額可以達(dá)到18%?！　∪A東是公司總部所在地，公司在華南的份額已經(jīng)超過(guò)30%。華北和華東分公司成立約一年，在當(dāng)?shù)氐姆蓊~低于9%。西區(qū)分公司將于今年成立，現(xiàn)在銷售收入只占公司銷售額的非常小的比例。根據(jù)市場(chǎng)分析，華東、華南、華北和西部的同類產(chǎn)品的市場(chǎng)容量相近?！　」就瑫r(shí)推出新的戰(zhàn)略性的X產(chǎn)品線，公司對(duì)該產(chǎn)品寄予厚望，希望銷售額增長(zhǎng)的一半來(lái)自這個(gè)產(chǎn)品?！　」救ツ甑匿N售費(fèi)用為1750萬(wàn)元，希望今年銷售費(fèi)用占銷售額的比例能夠

7、下降10%。去年年底，公司尚有600萬(wàn)元的應(yīng)收賬款，其中華東有大約400萬(wàn)元，華北和華南各有100萬(wàn)元左右。公司希望今年應(yīng)收款占銷售的比例下降百分之二十?！　】蛻艏?xì)分決定了組織結(jié)構(gòu)，也決定了銷售任務(wù)細(xì)分。我們通過(guò)下面這個(gè)案例，一起來(lái)看看依據(jù)“攻守模型分配銷售任務(wù)”并制訂KPI的步驟。市場(chǎng)分析　　銷售指標(biāo)來(lái)自于企業(yè)戰(zhàn)略管理形成的KPI體系，市場(chǎng)分析是制訂銷售策略的基礎(chǔ)和劃分銷售任務(wù)的第一步。在市場(chǎng)分析前，公司應(yīng)該掌握足夠的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，一些數(shù)據(jù)來(lái)自于公司外部，例如公司總體以及各個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)份額。還有一些數(shù)據(jù)由公司內(nèi)部提供，例如公司的利潤(rùn)情

8、況和銷售費(fèi)用等等。接著是根據(jù)這些數(shù)據(jù)細(xì)分客戶，計(jì)算各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的采購(gòu)潛力，然后依據(jù)自己的銷售情況，計(jì)算在每個(gè)市場(chǎng)的客戶份額，這樣就將每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)填入了攻守模型。銷售策略不能僅依賴于主觀的想法，還要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較和分析，產(chǎn)生出策略和