資源描述：
《寶鋼后備人才培養(yǎng)規(guī)律和實踐.ppt》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。
1、后備人才培養(yǎng)規(guī)律和實踐一、制訂人才規(guī)劃每年儲備XX名公司級后備人才（XX名管理類后備、XX名首席師后備、XX名技能專家后備）每年儲備XX名廠部級后備人才（XX名管理類后備、XX名首席師后備、XX名技能專家后備）二、構(gòu)建崗位勝任素質(zhì)模型?-必須要求的素質(zhì)O-侯選素質(zhì)崗位族群素質(zhì)模型的構(gòu)成二、構(gòu)建崗位勝任素質(zhì)模型類別1級2級3級4級5級戰(zhàn)略思維了解戰(zhàn)略計劃行事著眼大局創(chuàng)立戰(zhàn)略授權(quán)他人信任下屬有限放權(quán)主動授權(quán)放手去干掌控能力自我要求提出要求關(guān)注績效把握全局激勵團隊告知團隊鼓勵團隊維護團隊鼓舞士氣發(fā)展他人正面評價指導反饋培養(yǎng)鍛煉
2、設(shè)計職業(yè)生涯團隊合作樂于合作表達期望征求意見鼓勵他人樹立精神溝通能力傾聽他人有效聆聽有效溝通用心溝通創(chuàng)新精神創(chuàng)新思考挑戰(zhàn)現(xiàn)狀推陳出新創(chuàng)新突破領(lǐng)導力素質(zhì)模型圖二、構(gòu)建崗位勝任素質(zhì)模型后備干部培養(yǎng)計劃績效管理培訓與發(fā)展薪酬體系招聘和選拔職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃素質(zhì)模型三、簽訂業(yè)績合同員工業(yè)績合同四、后備人才實施評價中心技術(shù)無領(lǐng)導小組討論構(gòu)建公司人才評價中心確定測評方法結(jié)構(gòu)化行為面談管理游戲文件筐測試五、打通職業(yè)生涯通道操作維護系列管理系列技術(shù)業(yè)務(wù)系列作業(yè)長首席工程師廠部領(lǐng)導分廠領(lǐng)導技術(shù)協(xié)理區(qū)域工程師主任工程師首席操作維護高級操作維護主
3、要操作維護一般操作維護六、分層次、全方位培養(yǎng)人才分工負責、共同培養(yǎng)，構(gòu)建共同責任體系七、最優(yōu)成長模式和T-ACT模型新進員工技術(shù)協(xié)理、業(yè)務(wù)協(xié)理首席工程師（管理師）國內(nèi)國外學術(shù)研修C層級崗位見習協(xié)理層2年赴集團內(nèi)部公司技術(shù)支持負責重要技術(shù)項目專業(yè)相關(guān)學歷（學位）進修區(qū)域工程師（管理師）作業(yè)長現(xiàn)場A分廠（車間、站）主任工程師上下工序、跨部門實習鍛煉設(shè)備管理室、生產(chǎn)技術(shù)室職能組主任工程師現(xiàn)場單元主任工程師區(qū)域師層3年主任師層4年跨部門實習鍛煉現(xiàn)場B分廠（車間、站）主任工程師職能部門2個以上職能組主任管理師最優(yōu)成長路徑9年首席工
4、程師（管理師）最優(yōu)成長路徑探索七、最優(yōu)成長模式和T-ACT模型新進員工一般操作、專項點檢首席操作維護崗位一般操作層5年赴集團內(nèi)部公司技術(shù)支持參與重要項目作業(yè)長崗位經(jīng)歷主要操作層4年高級操作層3年同質(zhì)機組崗位交流主操、綜合點檢高級主操、高級點檢最優(yōu)成長路徑12年首席操作維護崗位最優(yōu)成長路徑探索專業(yè)相關(guān)技能等級進修鋼鐵生產(chǎn)、設(shè)備相關(guān)專業(yè)教育背景基層生產(chǎn)、設(shè)備技術(shù)崗位經(jīng)歷C層級管理（一般具備1-2個分廠級管理崗位經(jīng)歷）D層級管理崗位經(jīng)驗（一般具備1-2個廠部副職崗位經(jīng)歷）B層級管理（分廠副廠長、作業(yè)長等崗位經(jīng)歷）8-9年左右3
5、年左右5年左右合計16-17年左右E層級后備人選典型成長路徑形成典型成長路徑形成七、最優(yōu)成長模式和T-ACT模型E層級管理崗位最優(yōu)成長路徑方案最優(yōu)成長路徑探索鋼鐵生產(chǎn)、設(shè)備相關(guān)專業(yè)教育背景基層生產(chǎn)、設(shè)備技術(shù)崗位經(jīng)歷C層級管理（一般具備1-2個分廠級管理崗位經(jīng)歷）D層級管理崗位經(jīng)驗（一般具備1-2個廠部副職崗位經(jīng)歷）B層級管理（分廠副廠長、作業(yè)長等崗位經(jīng)歷）5－6年左右3年左右3年左右合計11－12年B管理層級，是由技術(shù)向管理轉(zhuǎn)換的過渡階段，可與技術(shù)崗位經(jīng)歷合并，系統(tǒng)設(shè)計，例如兼職作業(yè)長、見習副廠長、負責項目等舉措，進一步
6、優(yōu)化培養(yǎng)路徑。D管理層級，可通過系統(tǒng)策劃崗位交流，豐富實踐經(jīng)歷，加快提升領(lǐng)導力，優(yōu)化培養(yǎng)時間?？蓽p少5年!七、最優(yōu)成長模式和T-ACT模型提煉領(lǐng)導人員典型成長經(jīng)歷，結(jié)合實際，優(yōu)化成最優(yōu)成長路徑，并以成長路徑為指導的后備人選培養(yǎng)體系。特質(zhì)——人才成長規(guī)律的外在顯性體現(xiàn)以培訓（Training）、短期活動（shortActivity）、導師輔導（Coaching）、任務(wù)分配（Taskassignment）為核心環(huán)節(jié)的后備人選培養(yǎng)流程體系。特質(zhì)——人才素質(zhì)提升的內(nèi)在隱性規(guī)律，有效支撐外職業(yè)生涯發(fā)展典型（最優(yōu)）成長路徑（外職業(yè)生
7、涯培養(yǎng)維度）“T-ACT”培養(yǎng)模式（內(nèi)職業(yè)生涯培養(yǎng)維度）后備人選“兩維”培養(yǎng)模式1234T－ACT培訓1、學歷（學位）培訓2、外語能力培訓3、工作方法（工具）培訓4、政治理論培訓5、任職資格培訓6、領(lǐng)導力素質(zhì)培訓7、專業(yè)知識培訓8、法律法規(guī)相關(guān)培訓短期活動1、崗位見習(150余人)2、掛職鍛煉(61人)3、海內(nèi)外研修4、學術(shù)講壇(14人)5、兼職翻譯（49人）導師輔導1、配備導師(每一位后備人選配備導師)2、與公司高層管理者接觸(績效輔導、職業(yè)談話等)任務(wù)分配1、分工輪換2、主持重要項目(35人)3、輪崗交流(188人)
8、4、管理者派出(74名)典型成長路徑最優(yōu)成長路徑后備人才T-ACT培養(yǎng)模式七、最優(yōu)成長模式和T-ACT模型P1P2P3P4P5COuraimsNET-5M模型PA1-2周2周1月4月12月-18月1.5-2年了解公司，轉(zhuǎn)換角色熟悉環(huán)境，認知崗位導入文化，交叉培養(yǎng)勝任崗位，獨當一面認同文化，融入團隊A1A2A3A4A5
