集團管控體系設計模型課件.ppt

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1、集團管控體系設計模型2011年4月整理者：王恒一、管理工具名稱集團管控體系設計模型二、基本介紹基本概念：－集團管控，是指母公司如何通過制度設計，價值鏈控制，權力安排，交易安排等手段，本著經(jīng)濟、高效、有利的原則，統(tǒng)籌對集團內各項資源進行優(yōu)化配置，使資源最大限度地得到應用和共享，從而使集團總部和各公司、各公司和公司之間產生1+1>2的協(xié)同作用。工具用途：－對集團管控體系設計提供參考工具出處：－結合現(xiàn)有資料、縱橫原有成果及個人項目經(jīng)驗的思考創(chuàng)新點：提出了集團管控的假設前提及集團管控模式劃分原則的建議創(chuàng)新背景：做集團管控時常想到德隆和科龍

2、，同時客戶提出“外派財務人員是操作型還是財務型”，“偏戰(zhàn)略的操作型和偏操作的戰(zhàn)略型到底有什么區(qū)別“等問題其它介紹：本管理工具為管控體系設計提供了一種新的思路三、管理工具操作介紹：設計集團管控的四個假設前提戰(zhàn)略規(guī)劃正確集團公司看對了方向，找對了路，讓分子公司在集團規(guī)劃的軌道內運行才有價值。否則，管控可能只是以正確的方式做事，而不一定做的是正確的事。決策能力更強在管控設計中，很多子公司的事項的決策權力上移或委托到集團總部，顯然是基于集團公司或集團總部比子公司更有能力做出正確的決策。更代表所有人意志即使是民營企業(yè)，老板同時擔任董事長和總

3、裁的情況下，集團總部的職能機構在行使某些審批權限時，依然是代理人角色。所以，這一條通俗地說就是，集團公司或集團總部更能代表所有人的意志。正當授權通常說管理結構≠法律結構，但管理結構實際上是服從于法律結構，受《公司法》、公司章程、集團章程的約束。集團章程（或子公司的股東會、子公司章程）或委托協(xié)議授予集團總部行使某些本應由子公司決策層行使的職權。經(jīng)典模式的缺陷：實際管控都是“復合體”即便是財務型或戰(zhàn)略型管控，集團總部在子公司的一些職能或業(yè)務上也可能出現(xiàn)集權：（1）向子公司委派財務人員，由集團統(tǒng)一財務制度，甚至實行收支兩條線，建立財務結

4、算中心等；或者（2）在研發(fā)上集權，由集團建立統(tǒng)一的研發(fā)中心；或者（3）建立統(tǒng)一的物流配送；也有可能（4）建立集中的信息管理中心。管控模式劃分新思路（1/3）：三層面模型管控模式劃分新思路（2/3）：動態(tài)手段是區(qū)分三種模式的關鍵無論是財務管控型、戰(zhàn)略管控型、還是操作管控型，集團總部均會深度介入到子公司上層建筑這一層面（靜態(tài)管控），包括股東會、董事會、監(jiān)事會的組成，以及董事、監(jiān)事、經(jīng)營層的任免等。在中觀層面（動態(tài)管控），在財務管控模式下，集團總部基本不干涉子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及預算等；而在操作管控模式下，集團總部制定子公司的戰(zhàn)略

5、規(guī)劃、經(jīng)營計劃及預算；在戰(zhàn)略管控模式下，子公司在集團的總體框架下制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及預算等。在微觀層面（職能和業(yè)務管控），集團總部可能會針對財務、人力資源、采購、銷售、研發(fā)等不同的職能業(yè)務既出現(xiàn)集權，又出現(xiàn)分權。管控模式劃分新思路（3/3）：三種管控模式下集團總部在子公司戰(zhàn)略和投資管理上存在明顯差異四、操作要領與經(jīng)驗（1）管控體系設計模型建立時，應首先關注關鍵崗位控制母公司憑什么對子公司管理和控制？其權力來源，是其所有人身分決定的，是國家法律法規(guī)（公司法、合同法）、公司章程、股東決議等授予的。因此，管控實際上在子公司成立

6、之前就開始了，集團公司在做投資決策、投資談判的時候就已經(jīng)開始了。法人結構通常在投資合同和公司章程就已經(jīng)約定，因此，關鍵崗位控制應該是集團公司對子公司管控的重點。如何做好董事會、監(jiān)事會成員及經(jīng)營層領導班子選拔與考察，建立有效的激勵、約束機制，是管控首要考慮的問題。操作要領與經(jīng)驗（2）實際項目運作過程中，戰(zhàn)略梳理是形成管控設計模式的前提。需不需要能不能夠適不適合從集團的戰(zhàn)略要求來看：集團需不需要集權管理？從集團掌握的能力資源來看：集團有沒有能力集權管理？從業(yè)務自身發(fā)展階段來看：集團適不適合集權管理？四、操作要領與經(jīng)驗（3）管控體系設計

7、時，還應包括以下內容：關鍵權限母子界面的劃分伴隨著管控模式的選擇，通常會有總部職能及子公司職能的變化，因此，有時報告中應包含組織機構調整的建議。相應地，除了關鍵權限母子界面的劃分外，還應包括變化了的重要職能業(yè)務權限的劃分以及關鍵業(yè)務流程。五、管控體系設計模型案例案例名稱：蒙泰煤電集團標準化管理體系建設項目團隊：許國慶辛懷軍楊清王恒主要成果：管控體系設計報告項目背景:內蒙古蒙泰煤電集團有限公司是一家以煤炭、熱電為主，同時投資鐵路、水泥生產、生態(tài)文化旅游、房地產的多元化企業(yè)，2009年全國煤炭工業(yè)百強第53位，注冊資金1.2億元。蒙泰

8、煤電集團下屬5個全資子公司，3個控股公司，9個參股公司，現(xiàn)有員工1000多名，資產總值20多億元。近幾年蒙泰發(fā)展迅速，資產規(guī)模、員工數(shù)量、產業(yè)領域快速擴張的同時，存在以下問題：有清晰戰(zhàn)略定位，但缺少具體規(guī)劃；集團和下屬分子公司權責不清，管控模式不合