集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)運(yùn)營培訓(xùn)

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1、集團(tuán)管控體系培訓(xùn)前言本方案是在對(duì)集團(tuán)原有母子公司管理框架進(jìn)行論證、規(guī)范、細(xì)化的基礎(chǔ)上形成的。集團(tuán)母子公司管控體系的設(shè)計(jì)基于以下“三化”原則：強(qiáng)化原則：強(qiáng)化母子公司治理，強(qiáng)化監(jiān)督控制，強(qiáng)化專家治企，強(qiáng)化關(guān)鍵人才管理、強(qiáng)化投融資管理功能，強(qiáng)化母公司產(chǎn)品研發(fā)功能，強(qiáng)化母公司營銷管理功能。虛化原則：虛化子公司法人治理結(jié)構(gòu)。同化原則：戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財(cái)務(wù)協(xié)同，營銷協(xié)同，研發(fā)協(xié)同，文化協(xié)同。本方案所設(shè)計(jì)的集團(tuán)母子公司管控體系僅適用于集團(tuán)全資或控股子公司。報(bào)告結(jié)論摘要集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)原則：“三化”原則“強(qiáng)化”原則“虛化”原則“同化”原則戰(zhàn)略協(xié)同管理協(xié)同資源協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同營銷協(xié)同研

2、發(fā)協(xié)同文化協(xié)同虛化子公司法人治理結(jié)構(gòu)強(qiáng)化母子公司治理強(qiáng)化監(jiān)督控制強(qiáng)化專家治企強(qiáng)化關(guān)鍵人才管理強(qiáng)化投融資管理功能強(qiáng)化母公司產(chǎn)品研發(fā)功能強(qiáng)化母公司營銷管理功能集團(tuán)母子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案：“航母式”光學(xué)股份有限公司戰(zhàn)略投資委員會(huì)董事會(huì)股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書集團(tuán)公司辦公室財(cái)務(wù)管理中心戰(zhàn)略投資中心人力資源管理中心工程技術(shù)中心營銷管理中心審計(jì)中心寧波儀器有限公司寧波科技有限公司余姚塑配有限公司成都中科光電科技有限公司上?？埔拦鈱W(xué)工程有限公司余姚機(jī)電制造有限公司寧波進(jìn)出口有限公司人力資源委員會(huì)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)集團(tuán)公司集團(tuán)總裁/副總裁“航母式”特點(diǎn)特征采用混合集權(quán)型母子公司組織形式，屬直線職

3、能制，重大經(jīng)營決策權(quán)和管理權(quán)集中于總部（集團(tuán)公司即集團(tuán)總部，集團(tuán)公司總裁即集團(tuán)總裁）集團(tuán)公司無經(jīng)營實(shí)體，將各子公司的產(chǎn)品研發(fā)功能、營銷戰(zhàn)略管理功能集中于總部，對(duì)集團(tuán)及各子公司關(guān)鍵核心資源實(shí)行集中控制和綜合開發(fā)、利用完善董事會(huì)下屬專業(yè)委員會(huì)職能，增設(shè)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，提高董事會(huì)決策水平和質(zhì)量集團(tuán)設(shè)總裁一名，副總裁一名改設(shè)戰(zhàn)略投資中心，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理和投資管理功能強(qiáng)化人力資源中心職能，將所有子公司中層及以上干部、集團(tuán)關(guān)鍵技術(shù)人員的“選、用、育、留”權(quán)進(jìn)行集中，加強(qiáng)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和儲(chǔ)備、充分開發(fā)利用功能設(shè)計(jì)審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)中心，將財(cái)務(wù)與審計(jì)分開，加強(qiáng)集團(tuán)審計(jì)監(jiān)控職能財(cái)務(wù)管理中心

4、設(shè)立內(nèi)部銀行或結(jié)算中心，實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一資金調(diào)度，提高資金使用效率優(yōu)點(diǎn)有利于整合集團(tuán)資源，提高整體作戰(zhàn)能力，真正形成航母或航母戰(zhàn)斗群有利于整合整個(gè)集團(tuán)的管理，加強(qiáng)對(duì)子公司的管控，減少管理成本（內(nèi)部交易成本）有利于集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施和管理有利于防范風(fēng)險(xiǎn)組織結(jié)構(gòu)清晰，適合于集團(tuán)的管理現(xiàn)狀，易于平穩(wěn)過渡缺點(diǎn)由于子公司的一些重大權(quán)限將收歸集團(tuán)，可能使子公司經(jīng)營層積極性降低，需進(jìn)行說服工作需突破子公司法人治理結(jié)構(gòu)的障礙重復(fù)納稅具體說明集團(tuán)母子公司管控模式全景圖集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)總裁業(yè)務(wù)職能管理系統(tǒng)集團(tuán)總裁議事規(guī)則戰(zhàn)略投資中心財(cái)務(wù)管理中心人力資源中心審計(jì)中心集團(tuán)辦公室營銷管理中心工程技術(shù)中心光學(xué)子公司

5、科技子公司儀器子公司…………子公司高管、委派人員季度述職定期或不定期到子公司調(diào)研特別會(huì)議、書面報(bào)告控制系統(tǒng)審計(jì)監(jiān)控管理稽核SDA預(yù)警系統(tǒng)曲線管理推模小組盡職與勝任調(diào)查立體舉報(bào)機(jī)制集團(tuán)總裁辦公會(huì)監(jiān)控線總裁管理線職能管理線除了治理結(jié)構(gòu)以外，集團(tuán)還通過三條線對(duì)子公司進(jìn)行有效管控！集團(tuán)董事會(huì)將集團(tuán)日常管理權(quán)力委托給集團(tuán)總裁全權(quán)處理，集團(tuán)總裁可通過以下議事規(guī)則對(duì)集團(tuán)公司及各子公司事務(wù)進(jìn)行直接管理一、集團(tuán)年度工作會(huì)議：各職能中心匯報(bào)自己的年度工作總結(jié)和明年工作計(jì)劃；討論集團(tuán)年度工作總結(jié)，和明年工作計(jì)劃草案，以向董事會(huì)匯報(bào)。二、集團(tuán)總裁辦公會(huì)：這是集團(tuán)級(jí)別僅次于董事會(huì)的重要會(huì)議，主要是討論處理集團(tuán)內(nèi)

6、部日常事務(wù)，每月1次，一年12次。主要議題有：子公司總經(jīng)理匯報(bào)本月工作，集團(tuán)本月運(yùn)行情況和出現(xiàn)問題通報(bào)研討，子公司之間工作協(xié)調(diào)；財(cái)務(wù)、委派人員工作匯報(bào)，及問題研討；集團(tuán)下月工作計(jì)劃研討下達(dá)；董事會(huì)下達(dá)工作的落實(shí)等。三、季度述職規(guī)定：子公司董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)委派人員、審計(jì)委派人員每季末向集團(tuán)總裁述職（集團(tuán)總裁兼集團(tuán)董事長，所以不必分別再向董事長述職）四、書面報(bào)告制度：子公司每月根據(jù)集團(tuán)制度規(guī)定，向集團(tuán)總部上報(bào)各類報(bào)表和報(bào)告。五、子公司調(diào)研：除正常的管理稽核以外，集團(tuán)總裁可不定期或定期組織專人或?qū)ｉT工作小組到各子公司調(diào)研，實(shí)地了解一線工作情況，和集團(tuán)布置工作的執(zhí)行落實(shí)情況。集團(tuán)母子公司管

7、控體系框架母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理評(píng)估激勵(lì)子公司子公司集團(tuán)應(yīng)建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮集團(tuán)公司董事會(huì)的決策水平，實(shí)現(xiàn)專家治企集團(tuán)公司董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)人力資源委員會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)董事會(huì)秘書*研究規(guī)劃公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃研究規(guī)劃公司財(cái)務(wù)體系制定或?qū)徟矩?cái)務(wù)方案評(píng)估總經(jīng)理業(yè)績決定總經(jīng)理薪酬和任免審核部門總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理的任免審核重大戰(zhàn)略審核重大投資項(xiàng)目1名外部獨(dú)立董事其它成員由內(nèi)部董事?lián)瓮獠开?dú)立董事為主1名外部獨(dú)立董事其他成員