集團管控體系設計運營培訓

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1、集團管控體系培訓前言本方案是在對集團原有母子公司管理框架進行論證、規(guī)范、細化的基礎(chǔ)上形成的。集團母子公司管控體系的設計基于以下“三化”原則：強化原則：強化母子公司治理，強化監(jiān)督控制，強化專家治企，強化關(guān)鍵人才管理、強化投融資管理功能，強化母公司產(chǎn)品研發(fā)功能，強化母公司營銷管理功能。虛化原則：虛化子公司法人治理結(jié)構(gòu)。同化原則：戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財務協(xié)同，營銷協(xié)同，研發(fā)協(xié)同，文化協(xié)同。本方案所設計的集團母子公司管控體系僅適用于集團全資或控股子公司。報告結(jié)論摘要集團母子公司管控體系設計原則：“三化”原則“強化”原則“虛化”原則“同化”原則戰(zhàn)略協(xié)同管理協(xié)同資源協(xié)同財務協(xié)同營銷協(xié)同研

2、發(fā)協(xié)同文化協(xié)同虛化子公司法人治理結(jié)構(gòu)強化母子公司治理強化監(jiān)督控制強化專家治企強化關(guān)鍵人才管理強化投融資管理功能強化母公司產(chǎn)品研發(fā)功能強化母公司營銷管理功能集團母子公司組織結(jié)構(gòu)設計方案：“航母式”光學股份有限公司戰(zhàn)略投資委員會董事會股東會監(jiān)事會董事會秘書集團公司辦公室財務管理中心戰(zhàn)略投資中心人力資源管理中心工程技術(shù)中心營銷管理中心審計中心寧波儀器有限公司寧波科技有限公司余姚塑配有限公司成都中科光電科技有限公司上?？埔拦鈱W工程有限公司余姚機電制造有限公司寧波進出口有限公司人力資源委員會財務管理委員會審計委員會集團公司集團總裁/副總裁“航母式”特點特征采用混合集權(quán)型母子公司組織形式，屬直線職

3、能制，重大經(jīng)營決策權(quán)和管理權(quán)集中于總部（集團公司即集團總部，集團公司總裁即集團總裁）集團公司無經(jīng)營實體，將各子公司的產(chǎn)品研發(fā)功能、營銷戰(zhàn)略管理功能集中于總部，對集團及各子公司關(guān)鍵核心資源實行集中控制和綜合開發(fā)、利用完善董事會下屬專業(yè)委員會職能，增設財務管理委員會和審計委員會，提高董事會決策水平和質(zhì)量集團設總裁一名，副總裁一名改設戰(zhàn)略投資中心，強化戰(zhàn)略管理和投資管理功能強化人力資源中心職能，將所有子公司中層及以上干部、集團關(guān)鍵技術(shù)人員的“選、用、育、留”權(quán)進行集中，加強集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和儲備、充分開發(fā)利用功能設計審計委員會和審計中心，將財務與審計分開，加強集團審計監(jiān)控職能財務管理中心

4、設立內(nèi)部銀行或結(jié)算中心，實行集團統(tǒng)一資金調(diào)度，提高資金使用效率優(yōu)點有利于整合集團資源，提高整體作戰(zhàn)能力，真正形成航母或航母戰(zhàn)斗群有利于整合整個集團的管理，加強對子公司的管控，減少管理成本（內(nèi)部交易成本）有利于集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的實施和管理有利于防范風險組織結(jié)構(gòu)清晰，適合于集團的管理現(xiàn)狀，易于平穩(wěn)過渡缺點由于子公司的一些重大權(quán)限將收歸集團，可能使子公司經(jīng)營層積極性降低，需進行說服工作需突破子公司法人治理結(jié)構(gòu)的障礙重復納稅具體說明集團母子公司管控模式全景圖集團董事會集團總裁業(yè)務職能管理系統(tǒng)集團總裁議事規(guī)則戰(zhàn)略投資中心財務管理中心人力資源中心審計中心集團辦公室營銷管理中心工程技術(shù)中心光學子公司

5、科技子公司儀器子公司…………子公司高管、委派人員季度述職定期或不定期到子公司調(diào)研特別會議、書面報告控制系統(tǒng)審計監(jiān)控管理稽核SDA預警系統(tǒng)曲線管理推模小組盡職與勝任調(diào)查立體舉報機制集團總裁辦公會監(jiān)控線總裁管理線職能管理線除了治理結(jié)構(gòu)以外，集團還通過三條線對子公司進行有效管控！集團董事會將集團日常管理權(quán)力委托給集團總裁全權(quán)處理，集團總裁可通過以下議事規(guī)則對集團公司及各子公司事務進行直接管理一、集團年度工作會議：各職能中心匯報自己的年度工作總結(jié)和明年工作計劃；討論集團年度工作總結(jié)，和明年工作計劃草案，以向董事會匯報。二、集團總裁辦公會：這是集團級別僅次于董事會的重要會議，主要是討論處理集團內(nèi)

6、部日常事務，每月1次，一年12次。主要議題有：子公司總經(jīng)理匯報本月工作，集團本月運行情況和出現(xiàn)問題通報研討，子公司之間工作協(xié)調(diào)；財務、委派人員工作匯報，及問題研討；集團下月工作計劃研討下達；董事會下達工作的落實等。三、季度述職規(guī)定：子公司董事長、總經(jīng)理、財務委派人員、審計委派人員每季末向集團總裁述職（集團總裁兼集團董事長，所以不必分別再向董事長述職）四、書面報告制度：子公司每月根據(jù)集團制度規(guī)定，向集團總部上報各類報表和報告。五、子公司調(diào)研：除正常的管理稽核以外，集團總裁可不定期或定期組織專人或?qū)ｉT工作小組到各子公司調(diào)研，實地了解一線工作情況，和集團布置工作的執(zhí)行落實情況。集團母子公司管

7、控體系框架母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務管理評估激勵子公司子公司集團應建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮集團公司董事會的決策水平，實現(xiàn)專家治企集團公司董事會審計委員會人力資源委員會戰(zhàn)略投資委員會董事會秘書*研究規(guī)劃公司財務戰(zhàn)略和規(guī)劃研究規(guī)劃公司財務體系制定或?qū)徟矩攧辗桨冈u估總經(jīng)理業(yè)績決定總經(jīng)理薪酬和任免審核部門總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理的任免審核重大戰(zhàn)略審核重大投資項目1名外部獨立董事其它成員由內(nèi)部董事?lián)瓮獠开毩⒍聻橹?名外部獨立董事其他成員