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《他山之石：星成功轉(zhuǎn)型之鑒.doc》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、他山之石：三星成功轉(zhuǎn)型之鑒中國企業(yè)現(xiàn)在所面臨的挑戰(zhàn)與當(dāng)年的三星一樣。中國企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)三星的危機意識，要堅信轉(zhuǎn)變是必需的，而且要搞清楚，什么需要轉(zhuǎn)變，以及怎么轉(zhuǎn)變。促使三星轉(zhuǎn)型成功的因素很多，但最關(guān)鍵、也最值得其他企業(yè)借鑒的，是最高領(lǐng)導(dǎo)者的堅持不懈和承擔(dān)風(fēng)險的主動性。20世紀(jì)80年代末的三星，與今天的不少中國企業(yè)非常相似，經(jīng)營著低利潤、低價格產(chǎn)品，出了韓國本土市場，除了價格就沒有多少競爭能力。然而，今天的三星，已經(jīng)是全球名列前茅的品牌企業(yè)。2007年，它的營收首次超越1000億美元，達(dá)到1034億美
2、元，名列全球IT類企業(yè)第三。它在手機市場超過摩托羅拉，排名僅次于諾基亞，位列第二；在液晶電視市場占有率第一，在等離子電視(PDP)市場份額僅次于LG；在半導(dǎo)體芯片市場上也是位居前三。從低端市場向價值更大的高端市場挺進，脫掉低檔的帽子，轉(zhuǎn)型成高質(zhì)高價品牌的化身，這是不少企業(yè)曾經(jīng)和正在進行的努力，然而，到目前為止，幾乎可以說，只有三星成功了。在營銷學(xué)專家看來，三星的轉(zhuǎn)型其實是一招“險棋”，失敗的概率極大。因為轉(zhuǎn)型之前，三星“低質(zhì)低價”的定位已經(jīng)在消費者頭腦中沉淀下來，要想在這個基礎(chǔ)上，取而代之以高端品
3、牌，難度比塑造一個全新品牌要大不知道多少倍。正是因為這個轉(zhuǎn)型難度極高、風(fēng)險極大、成功概率極低，因此，到目前為止，似乎還找不出第二個成功案例。那么，這樣一個特殊的成功案例，能夠提供什么樣的借鑒？中國三星經(jīng)濟研究院院長樸勝虎回答道：“中國企業(yè)現(xiàn)在所面臨的挑戰(zhàn)與當(dāng)年的三星一樣。中國企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)三星的危機意識，要堅信轉(zhuǎn)變是必需的，而且要搞清楚，什么需要轉(zhuǎn)變，以及怎么轉(zhuǎn)變?！蔽C意識三星成為穩(wěn)定的世界級品牌也就是六七年前的事。2003年，三星停止了全部低端產(chǎn)品的生產(chǎn)，徹底告別過去，升級為經(jīng)營中高檔產(chǎn)品的品牌
4、企業(yè)。轉(zhuǎn)型至今，三星經(jīng)歷了數(shù)次全球市場的變化起伏，而它之所以能抓住其中關(guān)鍵機會獲得發(fā)展，就是因為提前做好了必要的準(zhǔn)備，而三星的危機意識，則是它能未雨綢繆早作準(zhǔn)備的主要動力。三星轉(zhuǎn)型過程中，最快速的變革，發(fā)生在1997年亞洲金融危機之中。1997年的亞洲金融危機，對大部分韓國企業(yè)來說，都是滅頂之災(zāi)，三星也一度瀕臨破產(chǎn)。然而，它在關(guān)鍵時刻化危為機，實現(xiàn)了脫胎換骨的轉(zhuǎn)型。金融危機過后，三星無論是人員，還是內(nèi)部流程，都與危機前非常不同，而它的產(chǎn)品在市場上也開始表現(xiàn)出競爭能力。三星之所以能變危機為機會，是因
5、為危機之前，很多變革很難執(zhí)行到位，而在危機時刻，阻力則要減少許多，比如裁員。在危機中，三星裁員30%，這在平時是不可想象的。同樣，三星在危機中還按照業(yè)務(wù)“選擇和集中”的思路，賣掉或砍掉了很多不賺錢的業(yè)務(wù)，使企業(yè)組織規(guī)?？s小了30%、管理人員減少了10%、投資規(guī)?？s小了30%。不僅如此，三星還乘勢引入了很多新的管理流程。以至于危機一過，它就能很快進入增長的爆發(fā)期。不過，在樸勝虎看來，如果沒有前面幾年循序漸進的變革鋪墊，這樣的“快速”變化很難發(fā)生。金融危機之前，三星內(nèi)部為了轉(zhuǎn)型而實施的變革已經(jīng)持續(xù)了5
6、年。三星的變革就是知名的“新經(jīng)營”戰(zhàn)略?！靶陆?jīng)營”戰(zhàn)略于1993年宣布并開始實施，其核心宗旨，就是要把三星轉(zhuǎn)型成全球一流公司，讓三星在市場定位上從低端轉(zhuǎn)向高端；同時，從“經(jīng)營數(shù)量”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營品質(zhì)”。在1993年三星通過“新經(jīng)營”戰(zhàn)略實施變革時，三星變革的主要推動者，原三星集團董事長李健熙已經(jīng)在位5年。李健熙是三星最早具有危機意識并力主通過變革使三星轉(zhuǎn)型的人，他就任于1988年。那個年代，全球市場基于WTO規(guī)則的開放程度正在增大。但當(dāng)時的三星卻是一個傳統(tǒng)的韓國企業(yè)，內(nèi)部等級森嚴(yán)、機構(gòu)臃腫、運行效率
7、低下，高層盲目自大，而在市場上，則是生產(chǎn)低成本便宜的產(chǎn)品，出口依靠價格優(yōu)勢。當(dāng)時的三星，在李健熙眼中，“已經(jīng)陷入了不著邊際的國內(nèi)第一主義之中”。于是，他提出了“第二次創(chuàng)業(yè)”的誓言：“如果不能清楚地認(rèn)識到自己是從哪里來的，和別人比落后在什么地方，我們就無法在這個激烈競爭的時代生存，我們要時刻具備這樣的危機意識，朝著世界一流企業(yè)的目標(biāo)前進?！痹陔S后的5年中，他利用各種機會在企業(yè)內(nèi)部傳播他的危機意識，他要讓三星的管理者像他一樣意識到與強者的差距，從而發(fā)自內(nèi)心地主動參與變革。1993年，他先后在美國洛杉磯
8、、德國法蘭克福、英國倫敦、日本東京和大阪舉行集團管理者會議，向他們灌輸危機意識。特別是當(dāng)年6月的法蘭克福會議，誕生了著名的法蘭克福宣言，其核心內(nèi)容就是強調(diào)“要勇于自我剖析，要有危機意識，企業(yè)的壽命不會永久”、“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要放眼世界，不要坐井觀天，安于現(xiàn)狀”?；谶@個宣言，三星制定了“新經(jīng)營”戰(zhàn)略。如果說1988年的三星，因為沒有作好準(zhǔn)備而錯失了市場全球化機會的話，那么20世紀(jì)90年后期數(shù)字化時代的到來，則讓蓄力10年的三星搭上了快車。從2000年開始，三星進入了增長率為兩位數(shù)的高增
