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1、如何激勵知識型員工"知識型員工"是美國學者彼得·德魯克發(fā)明的，指的是"那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。"其實當時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。在今天，知識型員工實際上已經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體--知識型的員工來實現(xiàn)。知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。今天，"知本家"這個概念也不陌生。那么，如何啟動知識型員工，知識型員工如何實現(xiàn)自己的價值都是亟需
2、研究的課題。本文著重談一些激勵的問題及見解。激勵中的金錢激勵是一個通用名詞，著名管理大師哈羅德·孔茨是這么說的：激勵是應用于動力、愿望、需要、祝愿以及類似力量的整個類別。我們可以把激勵看成是一系列的連鎖反應：從感覺的需要出發(fā)，由此引起要求或要追求的目標，這便出現(xiàn)一種緊張感，引起為實現(xiàn)目標的行動，最后滿足要求。在新經(jīng)濟迎面而來的時候，如何對知識型員工進行激勵就顯得格外重要。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業(yè)務成就（約占28％）、金錢財
3、富（約占7％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。顯然，金錢在今天人們擇業(yè)中也不是最重要的，公平才是最重要的。因為激勵中的一個重要因素是個人對報酬結構是否覺得公平。一個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個人主觀地將他的投入（包括諸如努力、經(jīng)濟、教育等許多因素）同別人相
4、比來評價是1/5否得到公平或公正的報酬。亞當斯（Adams）因對公平（或不公平）理論用公式來表示而知名。公平理論的本質方面可以表示如下：個人所得的報酬／個人的投入=（作為比較的）另一個人所得的報酬／（作為比較的）另一個人的投入一個人和用來同他比較的另一個人的報酬和投入之比應該是平衡的。如果人們覺得他們所獲的報酬不適當時，他們可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量或質量，或者離開這個組織。如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作。如果人們認為個人的報酬要比認為是公平的報酬要大，他們可能工作得更加努力。某些人可能低估這種報
5、酬，那也是有可能的。這個報酬，拿通俗一點說，就是工資、待遇或者薪水。直面薪水從瑪漢·坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發(fā)展、成就和成長為主。換一種說法就是：注重長期效應還是注重短期效應。作為知識型的員工來說，應該也是以長期效應為主。但現(xiàn)實呢？在物質生活日益豐富的今天，很多人相互見面，問候語常是月薪多少，一年有多少。街上匆匆來去的年輕男女，跳槽的記錄可能讓人吃驚，一年之內換四五家的并不在少數(shù)。誠然，人往高處走，水往低處流。改革以來勞動力市場的開放為經(jīng)濟的繁榮作出了巨大的貢獻。似乎目前的主流是：高薪=
6、高處。這就留給我們一個問題：怎樣才是有效的激勵方式？傳統(tǒng)企業(yè)要擁抱新經(jīng)濟，面臨著眾多的困難。傳統(tǒng)企業(yè)的低工資是個不爭的事實，低工資導致優(yōu)秀人才流失，人才流失又增加了傳統(tǒng)企業(yè)和新經(jīng)濟接軌的難度。惡2/5性循環(huán)中誰會受傷？在激勵方式上，現(xiàn)代企業(yè)強調的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。在激勵的時間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應。在激勵報酬設計上，當今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設計獎酬機制。這么多的激勵方式
7、中，會涉及到一個直觀的問題：傳統(tǒng)企業(yè)憑什么留住人才。舉一個例子來說，在市場經(jīng)濟的今天，以北京地區(qū)為例，應屆畢業(yè)生為了北京戶口而選擇傳統(tǒng)企業(yè)的占據(jù)了相當大的比例，然后企業(yè)對待員工的策略是低工資，高違約金。也許這是企業(yè)沒錢的無奈之舉。但有這樣一個殘酷的對比：一位在傳統(tǒng)企業(yè)里做研發(fā)的年輕人，工作一年后借錢買車票回家。但象他這樣的工作在外企或網(wǎng)絡公司，一年工資不菲。和他交談的時候他說要不是為了那和他工資比相差懸殊的違約金，早就走了，結論是：戶口如同賣身契。這種情況不是普遍的，但也不在少數(shù)。試問，員工如此心態(tài)，企業(yè)如何發(fā)展。以至于一些傳統(tǒng)企
8、業(yè)成了外企和新興網(wǎng)絡公司的人才培養(yǎng)基地。誰都明白這個惡性的循環(huán)。但如何破解這個環(huán)，從政府到企業(yè)，都在苦覓良策。還有一個殘酷的對比：我接觸到一位煤炭系統(tǒng)的正處級干部，他坦言，要是再年輕點，要擁抱網(wǎng)絡這個潮流。因為他的待遇和網(wǎng)絡公司的錄入人員工資相差無
