執(zhí)行培訓(xùn)教材

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執(zhí)行EXECUTION沒(méi)有執(zhí)行力，哪有競(jìng)爭(zhēng)力1 根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，其它30%呢?當(dāng)然就是運(yùn)氣。運(yùn)氣無(wú)法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。2 goodideav正如作者包熙迪所說(shuō):「當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點(diǎn)子，它才是一個(gè)goodidea」。3 執(zhí)行力不彰v許多策略計(jì)劃在實(shí)行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問(wèn)題。v我這個(gè)人做事一向有始有終，所以每當(dāng)計(jì)劃停滯不前時(shí)，我就會(huì)拿起電話，詢問(wèn)負(fù)責(zé)的主管:「發(fā)生了什么事?」長(zhǎng)期下來(lái)，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問(wèn)題在于執(zhí)行。4 在執(zhí)行的過(guò)程中，一切都會(huì)變得明確起來(lái)，你會(huì)更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。5 第一章跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝6 領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗v僅在二000年這一年間，《財(cái)富》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行官遭到開(kāi)革或被迫辭職。v最具影響力的美國(guó)企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯(cuò)。這樣的趨勢(shì)延續(xù)到二00一年，顯然二00二年也未見(jiàn)扭轉(zhuǎn)。7 變革與執(zhí)行v現(xiàn)在人人都在談變革。近年來(lái)，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantumchange)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(learningorganizations)等等。我們毋需在此揭穿這類(lèi)說(shuō)法的原形，不過(guò)再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動(dòng)步驟，就等于毫無(wú)意義可言。v少了執(zhí)行，突破性思考沒(méi)有用，學(xué)習(xí)不會(huì)帶來(lái)價(jià)值，員工無(wú)法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會(huì)半途而廢。v這樣的改變反而使情況惡化，因?yàn)殡S之而來(lái)的失敗會(huì)虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。8 執(zhí)行三關(guān)鍵v要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn):1.執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。2.執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。3.執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。9 執(zhí)行是一種紀(jì)律v執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因?yàn)槲词孪群饬拷M織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)劃出象樣的策略。v執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c「是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。v流程中包含對(duì)企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評(píng)估組織能力、把策略、營(yíng)運(yùn)以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來(lái)，讓這些人員能和各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作，并將報(bào)酬與成效連結(jié)在一起。10 欠缺執(zhí)行力的基本原因v執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實(shí)狀況并據(jù)以采取行動(dòng)。v大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對(duì)現(xiàn)實(shí)。11 人員流程v當(dāng)公司運(yùn)作順利時(shí)，我會(huì)花20%的時(shí)間在人員流程上；而在組織進(jìn)行重整時(shí)，這個(gè)比重會(huì)提高到40%。v在此所談的并非面試應(yīng)征者或挑選員工，而是真正去了解員工。v我到工廠視察時(shí)，會(huì)先花半個(gè)鐘頭和經(jīng)理人坐下來(lái)談，討論他手下員工的能力，看看誰(shuí)的表現(xiàn)優(yōu)異，誰(shuí)又需要協(xié)助。v接下來(lái)，我會(huì)和全體員工開(kāi)會(huì)，傾聽(tīng)他們的發(fā)言。會(huì)后，我會(huì)坐下來(lái)談?wù)勎覍?duì)全體員工的觀感，并且寫(xiě)一封正式信函，確認(rèn)會(huì)議中達(dá)成的協(xié)議事項(xiàng)。我評(píng)鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會(huì)有二到三次。12 第二章甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵13 每個(gè)偉大的成功者對(duì)執(zhí)行都具有天生本能，他們常會(huì)說(shuō):「除非我能實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，否則它一點(diǎn)意義也沒(méi)有」這類(lèi)的話。14 第三章執(zhí)行者的七大重要行為15 七大重要行為v負(fù)責(zé)執(zhí)行的人究竟該做些什么?如何才能避免事必躬親，卻仍對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)了若指掌?以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一塊基石：1.了解你的企業(yè)與員工2.實(shí)事求是3.設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)4.后續(xù)追蹤5.論功行賞6.傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力7.了解自我16 了解你的企業(yè)與員工V執(zhí)行者人必須時(shí)時(shí)以企業(yè)為念。v在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，執(zhí)行者往往與日常運(yùn)作的真實(shí)情況脫節(jié)。v這些執(zhí)行者人并未實(shí)際參與行動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)不夠投入，因此無(wú)法掌握全貌，與客戶之間也難免產(chǎn)生隔閡。17 查訪真相v當(dāng)你查訪真相之際，不但自己可以學(xué)到東西，員工也同樣可以學(xué)到東西，雙方都能從對(duì)話中受益。18 激辯之后v假設(shè)你和某人爭(zhēng)辯激烈，彼此都不認(rèn)同對(duì)方的想法，可是，最后你們還是妥協(xié)出解決方案。v事后你可以寫(xiě)一封短箋給對(duì)方，「昨天在討論貴單位的發(fā)展方案時(shí)，我們之間的辯論十分精采。感謝您勇于陳述自己的觀點(diǎn)，由于你的坦白和堅(jiān)持，我們才能面對(duì)真相?！箆經(jīng)過(guò)一場(chǎng)激辯之后，你不帶一絲怒氣回家，當(dāng)然也希望對(duì)方不要放在心上。v這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏并不重要。事實(shí)上，能經(jīng)過(guò)討論而找出解決方案，本身就十分具有正面意義。19 實(shí)事求是v實(shí)事求是乃是執(zhí)行的核心所在，然而許多企業(yè)里卻充斥著回避或隱瞞實(shí)情的員工。v為何如此？實(shí)事求是讓日子難過(guò)，所以他們不愿意打開(kāi)潘朵拉的盒子，讓無(wú)情的事實(shí)暴光。v他們不是想遮掩錯(cuò)誤，就是不愿直截了當(dāng)承認(rèn)自己目前還沒(méi)有解決方案，想藉拖延時(shí)間來(lái)找出一些對(duì)策。他們不愿意和別人正面對(duì)立。v沒(méi)有人喜歡第一個(gè)宣布?jí)南?，成為受攻擊的炮灰，或是被視為?ài)挑釁上司的麻煩制造者。20 設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)v有執(zhí)行力的人會(huì)將焦點(diǎn)集中于少數(shù)幾項(xiàng)應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家部能清楚掌握，為什么重點(diǎn)項(xiàng)日不能多:1.第一：任何曾經(jīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道下過(guò)一番工天者都能看出，專(zhuān)注于三到四個(gè)執(zhí)行重點(diǎn)，才能讓企業(yè)資源的運(yùn)用獲致最佳成行效。2.第二，現(xiàn)代企某組織架構(gòu)下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序?，F(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)，譬如矩陣型組織，決策權(quán)分散、不相統(tǒng)屬，以致于各層級(jí)的員工常要進(jìn)行無(wú)休止的取舍與妥協(xié)，才能使計(jì)劃順利完成。大家不但競(jìng)相爭(zhēng)奪資源，也常有扯不清的決策權(quán)與工作關(guān)系的問(wèn)題。若是未能事先考慮周詳、并設(shè)定清楚的優(yōu)先級(jí)，員工常會(huì)因你爭(zhēng)我?jiàn)Z而讓計(jì)劃停滯。21 優(yōu)先級(jí)一定不能多v一個(gè)執(zhí)行者若是說(shuō)：「我列了十項(xiàng)重點(diǎn)?！箆表示他根本不進(jìn)入狀況----連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。v執(zhí)行者列出的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)一定不能多，而且要明確務(wù)實(shí)，以利項(xiàng)目整體效能的提升。22 力求簡(jiǎn)化v除了制定明確的目標(biāo)外，執(zhí)行者還得在各方面力求簡(jiǎn)化。v有執(zhí)行力的人通常都言簡(jiǎn)意骸，說(shuō)話不拐彎抹角也不虛偽矯飾，只是直陳己見(jiàn)。v他們知道該如何化繁為簡(jiǎn)，好讓別人容易了解、評(píng)估并且展開(kāi)實(shí)際行動(dòng)，所以他們的話語(yǔ)常能成為眾所遵循的常規(guī)。23 后續(xù)追蹤即使有了簡(jiǎn)單明確的目標(biāo)，如果沒(méi)有人把它當(dāng)回事也不管用。企業(yè)中有不少計(jì)劃，都是因?yàn)椴荒茇瀼睾罄m(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無(wú)力的主要原因。24 即使有了明確的目標(biāo)，如果沒(méi)有人把它當(dāng)回事也沒(méi)有用。25 傳授經(jīng)驗(yàn)的技巧首重發(fā)問(wèn)的藝術(shù)。提出一針見(jiàn)血的問(wèn)題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。26 傳授指導(dǎo)之責(zé)別忘了，80%的學(xué)習(xí)來(lái)自課堂之外。企業(yè)中的每位主管與領(lǐng)班都應(yīng)該身負(fù)傳授指導(dǎo)之責(zé)；至于正式的訓(xùn)練課程，則應(yīng)該讓員工學(xué)習(xí)工作中要用到的各種方法。27 情緒韌性一在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，堅(jiān)強(qiáng)的性格更是不可或缺。缺乏所謂的「情緒韌性」(emotionalfortitude)，你無(wú)法誠(chéng)實(shí)面對(duì)自己、企業(yè)以及組織的真象，也無(wú)法坦率地提供別人有關(guān)公司的評(píng)量資料。你無(wú)法容忍其他人有多元的觀點(diǎn)、思想與成長(zhǎng)背景，殊不知這正是使組織免于故步自封所必需的條件。如果達(dá)不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力。28 情緒韌性二情緒韌性來(lái)自自我反省與自我控制，它也是人際關(guān)系的基礎(chǔ)所在。優(yōu)秀的執(zhí)行者能不斷省視自己的優(yōu)缺點(diǎn)，更會(huì)從與人相處中了解自己，從而增強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)，改正缺點(diǎn)。29 情緒韌性的四項(xiàng)核心特質(zhì):v真誠(chéng)v自我了解v自我掌控v謙虛30 真誠(chéng)真誠(chéng)(Authenticity):這是一個(gè)心理學(xué)上的用語(yǔ)，涵意十分易懂，就是真實(shí)、不虛偽。表里一致，不戴上偽裝的面具;誠(chéng)于中而形于外，心口如一。唯有真誠(chéng)的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會(huì)被拆穿。不論你口頭上如何宣揚(yáng)你的風(fēng)格，其他人還是默默觀察你的實(shí)際作為。一旦察覺(jué)你言行不一，最優(yōu)秀的員工會(huì)對(duì)你失去信心，而最劣質(zhì)的一群人則會(huì)有樣學(xué)樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。31 自我了解v「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠(chéng)無(wú)欺的核心所在。v唯有認(rèn)清自我，方能從容運(yùn)用自身的長(zhǎng)處，避免受限于自身的弱點(diǎn)。v你要能明白本身行為的盲點(diǎn)與情緒的障礙，并且有因應(yīng)之道----截人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短。v自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)成長(zhǎng)。32 自我掌控自我掌控是建立真正自信心的關(guān)鍵所在。自信心良好的人在對(duì)話時(shí)最能發(fā)揮貢獻(xiàn)。內(nèi)在的安全感使他們自有一套面對(duì)不熟悉的事物的方法，并能擬定出相關(guān)的必要行動(dòng)。他們知道自己并非萬(wàn)能，所以時(shí)時(shí)保持求知欲，并且鼓勵(lì)能激發(fā)出相反觀點(diǎn)的討論，創(chuàng)造相互學(xué)習(xí)的工作氣氛。他們敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，喜歡任用比自己聰明的人。33 謙虛個(gè)人愈能克制自我，就愈能以實(shí)事求是的態(tài)度面對(duì)問(wèn)題。你了解自己并非無(wú)所不知，學(xué)會(huì)如何聆聽(tīng)別人的觀點(diǎn)，任何人在任何時(shí)刻都可能成為你學(xué)習(xí)的對(duì)象。你不會(huì)因驕傲而不去廣納信息以尋求最佳方案，也不會(huì)獨(dú)占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯(cuò)誤。34 留心看待經(jīng)驗(yàn)v最根本的學(xué)習(xí)之道來(lái)自留心看待經(jīng)驗(yàn)。v工作時(shí)如果能記取自己以往的經(jīng)驗(yàn)，或是接受他人經(jīng)驗(yàn)的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強(qiáng)化情緒韌性。v有時(shí)候，我們可以由觀察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會(huì)發(fā)覺(jué)自己似乎也有同樣的毛病待糾正。35 第四章改變文化，讓項(xiàng)目動(dòng)起來(lái)36 軟硬兼施單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對(duì)項(xiàng)目只能達(dá)到一定程度的影響。一如計(jì)算機(jī)未搭配適當(dāng)?shù)能浖秃翢o(wú)功用;組織的硬件(策略與結(jié)構(gòu))如果沒(méi)有軟件(信念與行為)配合，也會(huì)運(yùn)作遲鈍。37 如何變革成功v我們的基本思維很簡(jiǎn)單：唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化變革才能成真。v首先，必須清楚地告知其他人你希望獲得什么成果。v其次，員工完成目標(biāo)時(shí)應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；而未能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，你可以加強(qiáng)指導(dǎo)、撤銷(xiāo)獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其它職務(wù)，或請(qǐng)他們走路。v如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。38 光是思考，不會(huì)找到新的行動(dòng)方式;要行動(dòng)，才能找到新的思考方式。39 要展開(kāi)強(qiáng)力的對(duì)話沒(méi)有強(qiáng)力的對(duì)話(robustdialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。因?yàn)閺?qiáng)力的對(duì)話公開(kāi)、坦誠(chéng)、不拘形式，能讓事實(shí)浮現(xiàn)出來(lái)，而且能讓組織在搜集與理解資料，乃至整理資料以協(xié)助決策上都會(huì)更有效能。強(qiáng)力的對(duì)話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。最終而言，它還能創(chuàng)造更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并提升公司股票的價(jià)值。40 強(qiáng)力的對(duì)話--開(kāi)放的胸襟v要開(kāi)始強(qiáng)力的對(duì)話，參與者必先有開(kāi)放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預(yù)設(shè)立場(chǎng)。v大家都希望聽(tīng)到新的信息，選出最佳的方案，所以會(huì)樂(lè)于傾聽(tīng)各方的意見(jiàn)，也會(huì)不吝于表達(dá)自己的看法。41 強(qiáng)力的對(duì)話--真理高于和諧v在坦率的言談間，大家都會(huì)表達(dá)自己真正的意見(jiàn)，而不是想討好上級(jí)或維持和諧。v許多人煞費(fèi)苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之?dāng)?，不但壓制了批判性思考，也使決策過(guò)程走向地下化。v當(dāng)和諧的考量占上風(fēng)時(shí)，解決問(wèn)題的模式往往如下：主要的領(lǐng)導(dǎo)離席之后，與會(huì)者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當(dāng)場(chǎng)卻不做出任何反駁。v有句格言值得牢記:「真理高于和諧?！固孤誓軈f(xié)助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事后一再修正，自白耗費(fèi)大家的精力。42 強(qiáng)力的對(duì)話--不拘形式要做到坦率，不拘形式是很重要的，這也是韋爾奇常掛在嘴邊的話。形式會(huì)壓抑對(duì)話，不拘形式則鼓勵(lì)對(duì)話。正式的交談或演示文稿缺乏爭(zhēng)辯的空間，因?yàn)楹孟竺考陆砸研沃T文字，早已拍板定案。不拘形式的對(duì)話則是開(kāi)放的，歡迎發(fā)問(wèn)，也鼓勵(lì)即席反應(yīng)與創(chuàng)意思考。會(huì)議如果流于形式化而且階級(jí)分明，那么只要一位有力人士，就可輕易封殺一個(gè)好的構(gòu)想。不拘形式卻可以鼓勵(lì)員工去驗(yàn)證自己的想法，進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與交叉比對(duì)，無(wú)懼于當(dāng)著同事、老板與部屬的面去進(jìn)行冒險(xiǎn)。不拘形式有助于找到事實(shí)，也能激發(fā)不拘一格的想法，這些想法乍聽(tīng)之下可能荒謬，卻可能帶來(lái)突破性的發(fā)展。43 后續(xù)追蹤V后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計(jì)劃不可或缺的要素。V執(zhí)行力良好的執(zhí)行者都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤，以確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)，并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問(wèn)題，同時(shí)也能厘清各項(xiàng)貝體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計(jì)劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。44 后續(xù)追蹤---結(jié)束會(huì)議前v結(jié)束會(huì)議前一定要清楚告知后續(xù)追蹤的方式，1.包括誰(shuí)該負(fù)責(zé)、2.時(shí)間與方法如何、3.會(huì)運(yùn)用到哪些資源，4.還有下一次檢討會(huì)的時(shí)間和與會(huì)人員。v想要推動(dòng)任何一個(gè)新計(jì)劃，你都必須親自投入，而且負(fù)責(zé)監(jiān)督貫徹，直到這項(xiàng)計(jì)劃融入組織，成為組織不可分割的一部分為止。項(xiàng)目誰(shuí)時(shí)間地點(diǎn)資源方法N.1N.2N.345 如果你和主管晤談時(shí)，他完全沒(méi)有提到你的弱點(diǎn)，再回去找他！否則你根本學(xué)不到任何東西。46 第七章策略流程：與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)47 很少人了解，一個(gè)良好的策略規(guī)畫(huà)流程，需要對(duì)策略「如何」執(zhí)行的各項(xiàng)問(wèn)題，投注最多的心力。48 當(dāng)今的策略計(jì)劃必須是一個(gè)行動(dòng)方案，可供執(zhí)行者具體達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。執(zhí)行力222正大光明公正無(wú)私幫助別人成就自己49 制定策略之問(wèn)v在制定策略時(shí)，執(zhí)行者必須自問(wèn)，組織是否有能力做到一些欲達(dá)成此目標(biāo)不可或缺的事情？又該如何著手這些事情?要擬定這種計(jì)劃，首先需要確認(rèn)并界定策略背后的關(guān)鍵課題。在整體環(huán)境中，包括市場(chǎng)機(jī)會(huì)與威脅、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的定位如何?50 計(jì)劃擬定后之問(wèn)v一旦計(jì)劃擬定后，你必須再問(wèn)：1.計(jì)劃所立基的假設(shè)正確性如何?2.各項(xiàng)替代方案的優(yōu)缺點(diǎn)為何?3.組織是否有能力執(zhí)行這計(jì)劃?4.為確保計(jì)劃長(zhǎng)期的成功，短期與中期該做些什么?5.這一計(jì)劃是否能因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正?51 策略的基本要素只能少，不須多v任何策略的實(shí)質(zhì)內(nèi)容都是由些基本要素所構(gòu)成，這六、七個(gè)甚至更少的關(guān)鍵概念與行動(dòng)，共同定義出策略的內(nèi)涵。v無(wú)論多復(fù)雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁(yè)的篇幅將策略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來(lái)。52 企業(yè)單位在規(guī)劃策略時(shí)，會(huì)以具體的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪里、未來(lái)要往哪里、又該如何到達(dá)。53 策略說(shuō)明書(shū)事業(yè)單位策略說(shuō)明書(shū)的篇幅以不超過(guò)五十頁(yè)為宜，而且要容易閱讀，同時(shí)可以用一頁(yè)的長(zhǎng)度說(shuō)明其基本要素，而彰顯策略的精義所在。如果你無(wú)法在二十分鐘內(nèi)，用簡(jiǎn)單清楚的語(yǔ)言描述你的策略，就代表你根本沒(méi)有一個(gè)計(jì)劃可言?；蛟S有人會(huì)說(shuō):「可是我的策略很復(fù)雜，不可能濃縮成一頁(yè)?！惯@純屬無(wú)稽之談。復(fù)雜的是我們對(duì)策略的相關(guān)思考，而不是策略本身，因?yàn)槊宽?xiàng)策略歸根究柢都應(yīng)該可以歸納為幾項(xiàng)簡(jiǎn)單的甚本要素。54 誰(shuí)來(lái)制定計(jì)劃?策略必須由未來(lái)負(fù)執(zhí)行之責(zé)的人員---即現(xiàn)場(chǎng)人員---制定，并為他們擁有，才能發(fā)揮效果。幕僚人員可以透過(guò)搜集資料與運(yùn)用分析工具參與協(xié)助，但是策略計(jì)劃的實(shí)質(zhì)內(nèi)容必須由事業(yè)的主管負(fù)責(zé)規(guī)劃。事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以策略的制定為己任，而不是讓策略規(guī)劃人員負(fù)責(zé)所有的工作，自己則等到策略演示文稿那一天才首次接觸。55 策略規(guī)劃九問(wèn)1.對(duì)外在環(huán)境的評(píng)量如何?2.對(duì)現(xiàn)有客戶與市場(chǎng)的了解有多少?3.能兼顧獲利的最佳成長(zhǎng)之道為何?4.競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)?5.企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力?6.計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的階段性目標(biāo)為何?7.是否能兼顧短期與長(zhǎng)期的平衡?8.企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何?9.該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利?56 對(duì)現(xiàn)有客戶與市場(chǎng)了解多少?你對(duì)客戶與市場(chǎng)的了解，或許并不像你所認(rèn)為的那么多。舉例而言，如果你的客戶是廠商，那么它的購(gòu)買(mǎi)決策絕對(duì)不僅只涉及負(fù)責(zé)議價(jià)的采購(gòu)經(jīng)理而已。人們?cè)谟^看自己的企業(yè)時(shí)，往往是由內(nèi)而外，也就是太把焦點(diǎn)專(zhuān)注在本身產(chǎn)品的制造與銷(xiāo)售上，卻忽略了客戶的需要與購(gòu)買(mǎi)行為。57 能兼顧獲利的最佳成長(zhǎng)之道為何?1.你的企業(yè)是否需要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品?2.是否要為現(xiàn)有產(chǎn)品拓展新通路與新客戶?3.有必要收購(gòu)其它企業(yè)嗎?4.與競(jìng)爭(zhēng)者的成本相比如何？5.有什么生產(chǎn)力提升方案，可以改善成本狀況?v在界定成長(zhǎng)機(jī)會(huì)時(shí)有一項(xiàng)有用的工具，那就是市場(chǎng)區(qū)隔標(biāo)示(marketsegmentmapping)。這一工具相當(dāng)簡(jiǎn)單，任何企業(yè)都可應(yīng)用，有許多消費(fèi)性商品公司就因而獲益頗大。58 計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的階段性目標(biāo)為何?階段性目標(biāo)能將策略計(jì)劃拉回現(xiàn)實(shí)世界。如果執(zhí)行計(jì)劃時(shí)無(wú)法達(dá)到階段性目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)人就該檢討策略是否有錯(cuò)。良好的策略計(jì)劃具有彈性。每年規(guī)畫(huà)一次的作法可能相當(dāng)危險(xiǎn)，尤其是那些循環(huán)周期短的產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)不可能等在那里，配合你所規(guī)畫(huà)的進(jìn)度。定期的期中檢討可以協(xié)助你認(rèn)清現(xiàn)況，以及該注意哪些半途出現(xiàn)的因素。59 是否能兼顧短期與長(zhǎng)期的平衡?1.策略規(guī)畫(huà)的進(jìn)行必須實(shí)時(shí)進(jìn)行，以反映出競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與企業(yè)本身強(qiáng)弱勢(shì)的變化，這也表示任務(wù)應(yīng)該區(qū)分出短至中期、以及長(zhǎng)期任務(wù)。2.如此一來(lái)，計(jì)劃就更能符合實(shí)際---思考該如何在短、中期獲致成果，以為未來(lái)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。3.追求短期與長(zhǎng)期的平衡，乃是策略計(jì)劃的重要部分。4.一個(gè)不觸及短期內(nèi)成本、生產(chǎn)力與人員等課題的計(jì)劃，可能會(huì)加劇執(zhí)行中途的不測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，甚至使長(zhǎng)期目標(biāo)難以達(dá)成。60 你所提出的計(jì)劃，既要播種、又要能豐收，不但能達(dá)成短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，也能夠長(zhǎng)期延續(xù)企業(yè)的壽命。61 企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何？許多策略之所以會(huì)落到失敗的下場(chǎng)，便是未曾提出正確的關(guān)鍵課題。62 策略計(jì)劃包含的是具體而清晰的理念，而不是什么數(shù)字游戲。63 第八章如何進(jìn)行策略評(píng)估64 摒除厚厚的報(bào)告，讓大家能實(shí)事求事地思考與發(fā)言，成為此后許多人學(xué)習(xí)采行的典范。65 策略計(jì)劃與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃良好的策略計(jì)劃應(yīng)該可以很容易地轉(zhuǎn)換為營(yíng)運(yùn)計(jì)劃。策略未必會(huì)在一年內(nèi)就執(zhí)行完畢，但每一年度都應(yīng)有行動(dòng)方案。進(jìn)行營(yíng)運(yùn)評(píng)估時(shí)，我會(huì)快速檢視策略計(jì)劃，確認(rèn)兩者之間的銜接。我希望營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的前三頁(yè)是策略計(jì)劃的摘要，而且策略計(jì)劃中已獲共識(shí)的部分都能順暢地轉(zhuǎn)換為營(yíng)運(yùn)計(jì)劃。66 第九章?tīng)I(yíng)運(yùn)流程：與策略流程、人員流程連結(jié)67 策略流程界定了企業(yè)希望行進(jìn)的方向，而人員流程則界定哪些人該參與其中。至于營(yíng)運(yùn)計(jì)劃則是為這些人員指明路徑，并將長(zhǎng)期的產(chǎn)出切割成短期目標(biāo)。68 后續(xù)追蹤三步驟寄上備忘錄：一項(xiàng)有效的做法就是致送每位與會(huì)者一份備忘錄，將敲定事項(xiàng)的細(xì)節(jié)摘要列明。事先規(guī)畫(huà)應(yīng)變之道：執(zhí)行力強(qiáng)的公司可以立即將應(yīng)變計(jì)劃付諸實(shí)施，之所以能具備這樣的能力，是因?yàn)槭虑凹匆阉伎歼^(guò)相關(guān)問(wèn)題，而且多年來(lái)一直反復(fù)練習(xí)這一流程。每季進(jìn)行檢討：每季檢討可以協(xié)助維持計(jì)劃不致脫節(jié)，同時(shí)強(qiáng)化各單位問(wèn)的同步性，也讓領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人清楚了解哪些人對(duì)業(yè)務(wù)掌控得宜，哪些人出了問(wèn)題，又需要什么協(xié)助。69