供應(yīng)鏈管理理論在企業(yè)中的應(yīng)用

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1、供應(yīng)鏈管理理論在企業(yè)中的應(yīng)用供應(yīng)鏈管理理論在企業(yè)中的應(yīng)用TCL的中國(guó)式分銷(xiāo)供應(yīng)鏈TCL的手機(jī)業(yè)務(wù)成為這種中國(guó)特色的一個(gè)縮影，從零到80多億元人民幣的規(guī)模，它只用了3年的時(shí)間。但是，2005年1季度的業(yè)績(jī)報(bào)告中，赫然標(biāo)明“銷(xiāo)量較去年同期下降了52%，利潤(rùn)從去年同期的2.06億港元凈利潤(rùn)滑至凈虧損3.86億港元”。真是令人心跳的生意。不過(guò)有人覺(jué)得不必?fù)?dān)心TCL，它在中國(guó)經(jīng)營(yíng)分銷(xiāo)供應(yīng)鏈有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)對(duì)這樣的局面是它的核心能力。過(guò)去20年，它從磁帶、電話(huà)、音響、彩電、冰箱、手機(jī)，從來(lái)沒(méi)有一次真的倚仗過(guò)獨(dú)特的產(chǎn)品和技

2、術(shù)，真正倚仗的從來(lái)都是敏捷應(yīng)變的分銷(xiāo)供應(yīng)鏈。所謂敏捷是指分銷(xiāo)供應(yīng)鏈能夠在1天之內(nèi)，把所有的銷(xiāo)售資源遞送到中國(guó)上百個(gè)城市、數(shù)千個(gè)縣鎮(zhèn)的零售終端。第二天，這些商戶(hù)就可以拿到更新的價(jià)格和政策，產(chǎn)品就可以配送到它的門(mén)前，促銷(xiāo)員手上就有了新的說(shuō)辭。這樣的敏捷資源配置機(jī)制可能是針對(duì)某一個(gè)產(chǎn)品的全國(guó)性行動(dòng)，也可能只是針對(duì)某一個(gè)省甚至某一個(gè)地級(jí)市的某一類(lèi)消費(fèi)者。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化日益激烈時(shí)，這種機(jī)制確保TCL能以最低的成本獲得最大的銷(xiāo)售份額，最高的利潤(rùn)。成本最低是因?yàn)樵凇霸隽框?qū)動(dòng)”的環(huán)境下，資源快速折舊，所以總成本決定于轉(zhuǎn)移的速度，

3、而非某個(gè)環(huán)節(jié)的最優(yōu)化。以彩電為例，過(guò)去的5年中，從純平、逐行掃描、背投到液晶平板，歷次大大小小的技術(shù)更迭TCL基本上都不是第一個(gè)推動(dòng)者，但都可以在幾個(gè)月內(nèi)重新獲得不錯(cuò)的市場(chǎng)份額，獲得國(guó)內(nèi)同行領(lǐng)先的盈利水平，其中根本的原因就在TCL的敏捷分銷(xiāo)供應(yīng)鏈。應(yīng)變是TCL分銷(xiāo)供應(yīng)鏈的另外一個(gè)核心優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)于對(duì)業(yè)務(wù)模式重大調(diào)整的適應(yīng)。2002年TCL收購(gòu)樂(lè)華、2003年家電銷(xiāo)售公司并入多媒體事業(yè)部、2005年TCL移動(dòng)渠道模式大變革，重心下移產(chǎn)品直供……完成這些重大的事件所必需的訂單流程、物流網(wǎng)絡(luò)、結(jié)算方式等等各方面的供應(yīng)鏈

4、變革，TCL所花費(fèi)的時(shí)間都在三四周之內(nèi)。TCL的家電同行，無(wú)論是國(guó)內(nèi)企業(yè)，還是跨國(guó)公司，同樣的業(yè)務(wù)模式變革要花費(fèi)三四個(gè)月，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。站在一個(gè)零售商戶(hù)的角度，面對(duì)市場(chǎng)變化，TCL的反應(yīng)在1~2天，而有的同行要10天；站在一個(gè)事業(yè)部老總的角度，完成一次模式變革，TCL用1個(gè)月，而有的同行可能需要1年以上。1TCL的分銷(xiāo)供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾巫龅竭@種差別優(yōu)勢(shì)呢？首先，從硬件基礎(chǔ)設(shè)施上，TCL的分銷(xiāo)供應(yīng)鏈到現(xiàn)在也沒(méi)有一個(gè)安裝了自動(dòng)分揀線(xiàn)的現(xiàn)代化高效配送中心；在軟件系統(tǒng)上，既沒(méi)有引入任何高級(jí)的預(yù)測(cè)計(jì)劃模型軟件，也沒(méi)有實(shí)施國(guó)際

5、一流ERP。顯然，“以國(guó)際最先進(jìn)技術(shù)打造世界一流供應(yīng)鏈”的故事與TCL完全不沾邊?？梢苑Q(chēng)之為“中國(guó)式分銷(xiāo)供應(yīng)鏈”，用的是“中國(guó)材料”，運(yùn)轉(zhuǎn)在中國(guó)市場(chǎng)。環(huán)顧左右，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，“中國(guó)式分銷(xiāo)供應(yīng)鏈”不是TCL的專(zhuān)利，在消費(fèi)品領(lǐng)域，過(guò)去10年中持續(xù)高成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)，分銷(xiāo)供應(yīng)鏈關(guān)鍵策略大都極其類(lèi)似，譬如青島啤酒。需求管理到終端是這種“中國(guó)式分銷(xiāo)供應(yīng)鏈”的基本策略。這意味著必須掌握每一個(gè)銷(xiāo)售終端每一天的庫(kù)存余額、銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，同時(shí)也必須控制終端的銷(xiāo)售計(jì)劃?！皹I(yè)務(wù)員到縣，促銷(xiāo)員到店”是TCL彩電實(shí)現(xiàn)需求管理到終端的基本方式，對(duì)于

6、一個(gè)小縣城的家電商場(chǎng)，TCL的業(yè)務(wù)員隔一兩天會(huì)造訪(fǎng)一次，看看賣(mài)場(chǎng)里有何變化，與老板討論一下價(jià)格、返利、展臺(tái)、陳列等等問(wèn)題；而TCL的促銷(xiāo)員則會(huì)每天都清點(diǎn)一下庫(kù)存和銷(xiāo)售，報(bào)給公司總部的系統(tǒng)，如果需要補(bǔ)貨的話(huà)，他會(huì)直接寫(xiě)一張采購(gòu)訂單，然后走進(jìn)店老板的辦公室請(qǐng)求簽字。對(duì)于其他產(chǎn)品，終端協(xié)作不一定采用這種方式，業(yè)務(wù)員和促銷(xiāo)員不一定是TCL的員工，分銷(xiāo)模式也不一定是直銷(xiāo)。但實(shí)質(zhì)是一樣的，那就是無(wú)論通過(guò)什么方式，每一天都要收集終端的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)以及銷(xiāo)售計(jì)劃，只有這樣直達(dá)終端的需求收集及控制，才能從根本上對(duì)“增量驅(qū)動(dòng)”

7、的市場(chǎng)做出準(zhǔn)確的應(yīng)對(duì)，沒(méi)有任何一種優(yōu)化算法、預(yù)測(cè)模型可以替代來(lái)自市場(chǎng)最前端的即時(shí)信息。供應(yīng)鏈服務(wù)從業(yè)務(wù)部門(mén)中縱向剝離，以準(zhǔn)市場(chǎng)化的方式推廣公共服務(wù)平臺(tái)是“中國(guó)式分銷(xiāo)供應(yīng)鏈”的實(shí)施途徑。任何一種分銷(xiāo)業(yè)務(wù)模式都是渠道結(jié)構(gòu)、物流、服務(wù)、財(cái)務(wù)等多個(gè)功能要素的組合，當(dāng)所有這些功能要素都在集中一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)中的時(shí)候，模式變革必然需要對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整，必定花費(fèi)大量時(shí)間。從2001年開(kāi)始，TCL逐步從彩電業(yè)務(wù)部門(mén)分離供應(yīng)鏈服務(wù)功能，首先是縱向集中，把分散在各級(jí)分支機(jī)構(gòu)中的物流、財(cái)務(wù)、售后服務(wù)等等功能逐步集中到總部，然后再

8、從彩電業(yè)務(wù)中分離出來(lái)，使其為集團(tuán)其他業(yè)務(wù)提供服務(wù)。集團(tuán)層面的物流中心、結(jié)算中心、呼叫中心、電子商務(wù)網(wǎng)站都是這樣成長(zhǎng)起來(lái)的。在這樣的結(jié)構(gòu)下，業(yè)務(wù)模式以“搭積木”的方式組合起來(lái)，每次變革對(duì)積木的內(nèi)部影響很小，或者只是改變某一塊積木的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，變革的時(shí)間和成本必然很小，整體供應(yīng)鏈的適應(yīng)性必然很強(qiáng)。以“搭積木”方式建立起來(lái)的供應(yīng)鏈決定了TCL的信息系統(tǒng)框架必然不是大一統(tǒng)的ERP結(jié)構(gòu)，而是若干個(gè)