《情緒資本EmotionalCapital》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內容在應用文檔-天天文庫。
序言情緒資本時代 在新世紀，情緒資本(EmotionalCapital)將成為每個企業(yè)資產負債表上的一項重要資產。當今，企業(yè)家們在為他們的企業(yè)規(guī)劃藍圖時，所關注的企業(yè)資產已經遠遠超越了傳統(tǒng)資產的范圍。他們將在新的領域里探索和研究如何創(chuàng)建兩項至關重要又互相關聯(lián)的資產：情緒和知識?！ ≈橇Y本(IntellectualCapital)是知識在未來所產生的新的資產，它們是企業(yè)所掌握并用來創(chuàng)造財富的信息。一些知名的企業(yè)管理大師，如彼得·杜拉克(PeterDrucker)和沃倫·班尼斯(WarrenBennis)對此都有同感。杜拉克斷言，知識正在取代資金，而一躍成為全球企業(yè)的推動力；班尼斯則預言，未來所有企業(yè)領袖都必須思考這樣的問題：如何不斷完善企業(yè)的社會結構，以積累智力資本。 然而，知識僅是任何企業(yè)兩項最重要資產中的第一項。更為重要的是，由感覺、信念、認知和價值觀等隱性資源所構成的“情緒資本”，鞭策著每個人和每家企業(yè)不斷進步。情緒資本確實能為企業(yè)帶來可觀的財富，但若認識不當，情緒資本同樣也可能會毀掉整個企業(yè)?！ ∽珜懕緯?，正是我因為確信會有越來越多的領導者想要發(fā)掘自己企業(yè)的情緒資本，追求熱情、專注、干勁、動力、激勵、革新、信念、價值、遠見、精神以及其他許多積極的情緒為企業(yè)帶來的巨大財富。情緒資本將與知識、智力財富、專業(yè)素質等等并駕齊驅，在企業(yè)的成就里占據一席之地?！ 榱顺浞终{動情緒資本和智力資本，企業(yè)現在可借助發(fā)展內部營銷和溝通策略、程序及工具，讓數據、信息和情緒得以順暢地流通。而這正是您將在此書中閱讀到的各章重點，它同時還是一個全新的“旅行計劃”，帶領您去探討企業(yè)的情緒和理智如何才能相輔相成，告訴您如何才能在商戰(zhàn)中大獲全勝?！ ∑髽I(yè)改革的藍圖 管理學大師普拉哈(C.K.Prahalad)曾說過：“要想知道未來是怎樣的，光靠想像還遠遠不夠，你必須依照那張規(guī)劃未來事業(yè)的藍圖，著手去創(chuàng)建它。” 我同樣相信，情緒資本的出現必將打破以金融資產為重心的傳統(tǒng)，使企業(yè)資產管理進入一個全新的時期，開拓一個全新的領域。 情緒一直是推動企業(yè)改變的基本動力，到今天更是如此。當今至少有三種動力推動著企業(yè)的環(huán)境發(fā)生改變：第一個是新世紀的沖擊；第二個是企業(yè)發(fā)展的重心由理智轉向情緒，并且已贏得董事會的認可；第三個則是網絡時代的來臨。 回溯到20世紀，我們看到“科學管理”的法則已被其他更新的觀念所取代。20世紀的管理學大師，從泰勒(Taylor)到福特(Ford)，從戴明(Deming)、克勞士比(Crosby)到漢默(Hammer)、錢皮(Champy)，乃至湯姆·彼得斯(TomPeters)，他們的工作風格雖各有不同，但卻同樣運用了知識來經營事業(yè)。不過，21世紀需要的是超越他們的新的動力?！ ≡谝呀涍^去的那個世紀的舊觀念里，企業(yè)所經歷的蛻變包括了：從計算員工工作時間到企業(yè)流程再造，從注重生產到注重質量，從低技術含量到高科技，從依賴人力資源到精簡人員及降低成本。在20世紀末，我們將商品由傳統(tǒng)的物流轉移到電子商務，并把信息從信息技術轉移到知識管理。我們開始用智慧來管理一切?！ 〉业南敕ㄊ?，所有這些驚人的改變——所有合理的、科學的管理方式都只是一種假設。企業(yè)必須腳踏實地完成這一切合乎邏輯、屬于大腦左半球思考的、以價值、品質、技術為基礎的創(chuàng)新玩意，否則只能等死。不僅如此，他們還必須同時在虛擬及實際的環(huán)境下做這些事。他們怎么做才能成功呢？我的看法是，他們必須高效管理智力資源，并保證每個員工對企業(yè)的忠誠，亦即同時把握住理智和情緒?！ ∪绻覀兡芙邮芡苿邮聵I(yè)改變的力量，包括管理觀念以及企業(yè)本身的思考和行動，那么過去十年來推動商界改變的最大力量，可能便是國際互聯(lián)網絡對企業(yè)所造成的沖擊。假如我們相信預言，那么就企業(yè)的營業(yè)額、市值和股價而言，虛擬商務可能比真實世界中的商業(yè)活動顯得重要得多。20世紀90年代末到新世紀初，互聯(lián)網上建立起來的品牌在未來虛擬世界中的地位，將足以媲美IBM、可口可樂(Coca-Cola)及迪斯尼(Disney)。當然，這些企業(yè)已經打破了企業(yè)界評估所有有形和無形資產價值的一切規(guī)則。 然而，當我們目睹1999年第一個“電子圣誕節(jié)”來臨時，這種新的商業(yè)現象已初現端倪。新世紀伊始，IT企業(yè)的股價就出現大跌。有人解釋說這種現象和服務水平較低有關，一家IT企業(yè)有必要確定企業(yè)里每個人都能達到企業(yè)對他們的要求和期待，而不只是完成工作流程中的一部分。難怪亞馬遜(Amazon)網上書店宣布，他們將把客戶服務作為未來發(fā)展的一項重點，同時強調他們要成為具有品牌形象的供應商，就像英國的維珍集團(Virgin)?！ T業(yè)如果想繼續(xù)作為推動改革的重要力量，有必要先了解一下推動傳統(tǒng)商業(yè)進步的一些重要課題。對現實世界的顧客來說，不同選擇的惟一差別在于，某個品牌旗下人員的風格、特色以及服務水平。我們也因而看到一些新觀念的誕生，例如以情緒(情感)為基礎的“體驗型經濟”，還有以知識(理智)為基礎的“客戶關系管理”，以及結合上述兩種觀念而成、如今廣為大家接受的“一對一營銷”?！ ∏榫w資本時代 無論是現實世界的企業(yè)、品牌或是IT企業(yè)，未來十年內所面對的主要挑戰(zhàn)將是如何支配以及管理情緒和理智、情緒和知識，從而創(chuàng)造出更卓越的服務和經濟效益。這是新世紀的藍圖，也是本書的宗旨：如何建立和投資你企業(yè)的情緒資本，并增進智力資本。本書陳述了情緒資本管理的策略架構，還為讀者所要用到的詞匯和工具作出了解釋，并指導讀者如何在自己的企業(yè)里運用這項資本。 還有兩件事需要特別注意： 第一，本書的重點是如何管理情緒資本，而非如何評估它。我相信對企業(yè)來說，首當其沖的是要了解這項重要的資產是什么，以及如何管理它，然后才能創(chuàng)造和補充這種資本?！ 〉诙?，本書是按本人以及我們顧問公司所奉行的做事方式寫就的，我們的品牌價值就在于“對我們所做的任何事情都充滿熱情”。員工的工作熱情對外界的影響，是企業(yè)最實際的資產?！ ∧沁@一切會導致什么樣的結果呢？我們公司有句格言：“是的，而且……”這是建立理念的方法，而不是用“不，但是……”來推翻它們。因此，我們可以說：“不錯，科學、知識管理以及智力資本很重要，但在新世紀里要想取得成功，情緒資本更重要?！钡谝徽翬C略解：智力資本VS情緒資本我們的員工在與同事、顧客進行溝通時，如果能兼具情緒與理智，動之以情曉之以理地叩開對方的心門，那一定能成就不平凡的事業(yè)。而一個能將知識與情緒運用自如的企業(yè)，也必定會更加“人性化”?！ ∪缃?，很多的企業(yè)高層領導致力于企業(yè)的“人性化”，管理學家阿里·德赫斯(AriedeGeus)在其著作《長壽公司》(TheLivingCompany)中是這樣描述這些企業(yè)的：“當人們談及這家企業(yè)時，仿佛是在談論一個具有新智和個性的生命體?！比欢鴮嶋H上，“人性化”的概念卻一再地被忽視，人們對企業(yè)職能的認識總是止步于損益表和資產負債表。 然而，企業(yè)不僅僅是由數據和圖表組成的商業(yè)實體，即使是最冷漠的企業(yè)也都具有自己的性格—有些隨和可親，有些則稍顯冷淡，還有的是獨裁，甚至惡毒。企業(yè)的性格之所以會有這樣的不同，其原因就在于它是由人所構成的，人是企業(yè)的命脈?！ ∈紫?，我們應該明確企業(yè)的真正含義：“它是一個小型的社會，是人的集合；它的所有要素，包括產品、服務、品牌，都與情緒交織著存在。而它的性格也是員工智力和情緒所創(chuàng)造的。因此，情緒資本還包括了員工對企業(yè)品牌的反應，以及他們對企業(yè)的整體感覺?！碑斠患移髽I(yè)的性格直接與人有關時，那人際關系便是至關重要的，而股東、員工與顧客之間的交流與溝通則決定了企業(yè)獨特的性格。溝通渠道越通暢，溝通效率越高，企業(yè)的性格也就越豐富多彩。給情緒資本定價 瑞典斯堪的那維亞保險公司(Skandia)曾公開宣稱，他們疏于評估自身的知識資產和情緒資產。該公司在1994年的年度報告中，專門用一個章節(jié)討論和研究了其智力資本，評論道： 一般的商業(yè)公司都是按他們的財務資產、銷售額、不動產以及其他可見資產來評估自身的價值。盡管實際情況在幾十年前已經開始改變，但這種“工業(yè)時代”的觀點，一直主宰著我們對商業(yè)運作的根本認識?！ 〗裉欤髽I(yè)的創(chuàng)新力量多來自他們的服務部門，而服務部門的可見資產卻比較少。那么，我們應該如何對創(chuàng)造力、服務水平，以及與眾不同的電腦系統(tǒng)定價呢？ 更確切地說，人們應怎樣對知識定價，怎樣對比知識更重要的、用來驅動員工利用知識來增加企業(yè)收益的情緒定價呢？目前，一般企業(yè)的年度報告只能約略提及員工的知識及情緒資本為公司帶來的貢獻。那么，這類舉足輕重的資產到什么時候才得以準確定價呢？我想我們不會等得太久。 在會計這個行業(yè)，情形已經出現了轉機，世界上最大的幾家會計企業(yè)已經充分認識到了情緒資本的重要性。紐約永道會計師事務所(Coopers&Lybrand)副董事長埃倫·娜普(EllenKnapp)曾坦言：“我們公司所有的資產都是知識資產?！碑咇R威國際會計公司(KPMG)首席科技長官艾倫·弗蘭克(AllenFrank)也有類似的觀點：“我們的公司基本上可以看作是一個大腦袋，對我們來說，知識管理系統(tǒng)是取得競爭優(yōu)勢的核心。” 娜普和弗蘭克這兩位在情緒資本的命名上堪稱先驅的著名會計專家一致認為，他們公司的資產僅由知識組成。想必在不久的將來，所有的會計師都會為顧客的知識與情緒資本制定精準的價格?！ ×髸嫻局械牧硗庖患摇杖A會計師事務所(PriceWaterhouse)［永道會計師事務所已于1998年7月1日同普華會計師事務所合并成普華永道會計師事務所(PricewaterhouseCoopers)，成為國際五大會計所的龍頭老大—譯者注］則發(fā)現，衡量知識與情緒資本的最好時機，是在公司失去它們的時候。普華開發(fā)出一套名為“知識因素”(KFactor)的簡便測量法，以估量知識的損失(見表1-2)。依此類推，知識的損失，即知識因素中的K，也意味著情緒的流失，即情緒因素(EFactor)中的E。 表1-2知識因素：普華會計師事務所開發(fā)的知識管理測量方法 ……這取決于進出企業(yè)的知識量。用粗略的方式計量，即是指一個企業(yè)新進或離職的員工占員工總數的百分比。知識因素所占的比例，突現了知識管理在企業(yè)中的重要地位?！ ≠Y料來源：《策略的溝通管理》(StrategicCommunicationManagement)，1997年5月 在對一個企業(yè)投資時，您一定很想了解它的知識因素，或者參考一下同行業(yè)計量測評它的標準。假如您得知某家企業(yè)每年流失的知識與情緒資本比例很高，而且人員流動性很大，您還會給予它很高的評價嗎？ 除了上述幾家會計公司外，其他公司也紛紛采用更為精準的方法來計量此方面的資產。在畢馬威國際會計公司的年度報告中，就辟出專章來分析人力與人際關系，以及它們是如何共同為企業(yè)創(chuàng)造價值并為客戶服務的(見表1-3)。他們深信，正是因為具備這樣的管理思想，才使他們成為全球最成功的企業(yè)之一。畢馬威國際會計公司國際部主席科林·夏爾曼(ColinSharman)強調，他一向致力于通過“同舟共濟，創(chuàng)造財富”這一理念來建設公司的企業(yè)文化，增加情緒資本。 表1-3同舟共濟，創(chuàng)造財富 ●畢馬威國際會計公司一貫堅持以人為本，使員工具有出色的團隊精神以及良好的客戶關系是我們這類專業(yè)顧問公司的生命線，是我們能否在激烈競爭中脫穎而出的關鍵所在。“人”的問題是我們面臨的巨大挑戰(zhàn)之一，為了不斷滿足顧客的新要求，我們每年都會從業(yè)界和各名牌大學招聘精英人才，以不斷增強擴充我們的“人力資本”?！ 癖竟居Y深股東夏爾曼先生曾說過：“充分發(fā)掘員工的天賦和潛質是企業(yè)的天職，成為同行業(yè)龍頭老大的先決條件就是要引進‘精英級’的人才?！边@一點正是我們公司企業(yè)精神的重點所在?！ ≠Y料來源：畢馬威國際會計公司1996年度報告 通過與員工建立新型的雇傭關系，從而使企業(yè)的情緒資本與智力資本迅速增值，為此安永國際會計公司還針對英國分公司的數千名員工，推出了一項“實現宏愿”的計劃。這個計劃描繪了一個宏偉的公司藍圖，并將之作為每一個員工努力工作的目標。公司的資深股東尼克·蘭德(NickLand)把“實現宏愿”歸為企業(yè)致力擴大知識基礎的計劃之一，并贊許它是一種全新的溝通方式?！ ∥覀児旧舷露荚谥铝τ谔岣咧R專業(yè)能力，以使得我們的客戶獲得最大的收益。在過去的一年里，我們在人力資源、科技、知識管理以及產品開發(fā)上的支出，已經達到了歷史最高水平。 但是，我們仍然要繼續(xù)擴大公司的科技含量，并對客戶服務流程、全球各分公司獲取知識的渠道與交流等方面進行投資。情緒資本：存在于內心的力量 到底什么是情緒資本呢？據目前的研究，情緒資本有兩大核心要素組成，那就是外在情緒資本與內在情緒資本。 ●外在情緒資本：存在于顧客和股東的內心。這種資本有時被描述成品牌價值和商譽。它們已經受到越來越多的企業(yè)的重視，并被納入到企業(yè)資本的核心?！駜仍谇榫w資本：存在于企業(yè)員工的內心。我認為，這種重要的資本即將引起眾多企業(yè)的關注，并將同樣被納入企業(yè)資本的核心?！ ⊥庠谇榫w資本已被確認為品牌價值的一部分，列入企業(yè)資產進行考核。而有關品牌價值的論述業(yè)已成書—品牌能促銷產品，贏得顧客的信任，引發(fā)重復購買行為，甚至將這種信任推向更高潮，與顧客建立一種終生關系，并由顧客口耳相傳，發(fā)掘并培養(yǎng)更多的潛在顧客。這在競爭極為激烈的商戰(zhàn)中，確是高明之舉?！ 仍谇榫w資本則指向員工的內心，具體包括企業(yè)員工的感受、信念和價值觀。這種資本對員工工作產生的影響，會關系到公司產品的質量或所提供服務的優(yōu)劣。一個企業(yè)生產什么和如何生產是直接決定成本與收益的。存在于企業(yè)員工內心的“情緒資本”，其實就是外在顧客心目中的品牌價值的企業(yè)內部化。情緒：智力資本的燃料 過去，知識并未引起人們的重視，直到有些企業(yè)開始申請專利和著作權，以保障他們的智力財產不受侵害之時，它才被確認為是企業(yè)的一項資產。隨之，信息也成為企業(yè)能夠以價值度量的資產。比如，可口可樂那個價值連城的配方，還有一度被專利權保護的胃藥雷尼替丁?！ ‘斎?，大部分商業(yè)機密可以被鎖在網絡防火墻之后或是密不透風的保險柜里，企業(yè)也可以通過申請著作權、商標權和專利進行自我保護，而企業(yè)經營者們也因此對掌握智力資本的財產權信心十足。然而，那些無法估價的智力財產，即“知識”，卻會因員工的離開而隨之流失?！ ∵@再一次確證了知識的價值，是知識而不是信息為企業(yè)的價值添磚加瓦。而這些存在于員工頭腦中的知識，也只有在他們愿意付出時才具有真正的價值?！ ∵@本是顯而易見的道理，可很多管理學家卻往往一葉障目。他們在論及信息和知識管理時，根據的往往是它們的顯在功能和商業(yè)流程，而忽略了如何鼓勵員工并激發(fā)他們的熱情。這樣的理論天真得令人失望。智力資本：員工頭腦中的知識 智力資本是指企業(yè)所掌握的有效信息，它涵括了時間、金錢、培訓、數據資料、操作手冊、規(guī)格、流程、政策等諸多方面。 人們很容易錯誤地認為，那些可以打印出來或儲存在電腦里的數據和圖表等原始資料就算是智力資本了；而實際上，這些資料惟有通過員工的頭腦、成為公司制造財富的知識才可以稱得上是“智力資本”，否則，它們只不過是一堆數字和文字而已。在不少傳統(tǒng)的企業(yè)里，信息仍是以“自上而下”的方式指導人們“按我說的做”。這無疑充滿了專制的色彩，信息也由此變成了某種權力。許多論述證明，在過去的兩個世紀里，企業(yè)的管理者們?yōu)榱恕按髾嘣谖铡倍鴮⑿畔橐延校灾氯藶榈卦谥屑壒芾韺釉斐闪艘粋€信息流動的“永凍層”?！ ∈聦嵣?，僅有信息而沒有知識是毫無意義的。只有當員工通過個體的理解，憑借他們的天分以及工作經驗，將信息轉化成能夠為企業(yè)帶來效益的知識之時，信息才能變成財富。正是這個過程將純粹的信息與“智力資本”區(qū)別開來?！ ”?-1是全球六大會計師事務所之一安永國際會計公司(Ernst＆Young)開發(fā)知識的工作流程，它已被寫進安永公司的年度運營報告，僅就這一點，就足以顯出它的重要性了?！ ”?-1知識開發(fā)流程 ●我們的員工需要不斷地了解業(yè)內已有和正在形成的“模范”和績效指標，為了提高工作成績他們總是面臨著極大的壓力。我們已經在英國國內乃至國際領域投入了很大的財力，以取得業(yè)界和重要企業(yè)在知識開發(fā)流程方面的信息?！ 裎覀冞^去兩年在知識開發(fā)方面所做的可觀投資，現在已經開花結果了；目前，我們所面臨的新的挑戰(zhàn)是，如何確保員工將傳達知識作為最重要的工作。這一點是我們公司進行改革的重點項目之一?！ ≠Y料來源：安永國際會計公司年度運營報表 技術不等于技術知識 像安永國際會計公司這樣的企業(yè)是如何傳達知識的呢？當然是利用科技手段。不過，這就牽涉到一個重要的問題：技術并不等于技術知識。管理大師彼得·杜拉克曾告誡人們：大多數人極易把資料和知識混為一談，將信息技術誤以為是信息。 在怎樣的前提下信息才具有價值呢？許多管理者認為，只要讓信息顯而易得，那么它就具有價值。而這個“神話”也確實為電腦工業(yè)賺進了大把的鈔票。 這樣，我們假定溝通工具(例如接受信息的系統(tǒng)和工具)越好，公司所獲得的有利于實現開源節(jié)流的知識就會越多。但我們必須注意的是，好的溝通工具并不等于好的溝通(例如，想法的交流和創(chuàng)新，從而使信息轉變?yōu)橹R)。 但是，人們卻往往把溝通工具(communicationS)錯誤地與溝通(communicatioN)混為一談。它們兩個雖然僅僅是一個字母之差，含義卻大相徑庭，而這個S也因此算得上是世界上最貴的一個字母—正是因為對這兩個詞語的認識不足，全球很多公司在電子郵件、硬件軟件、企業(yè)局域網等電子溝通工具上投入了大量資金卻收效甚微。更不用說那些成堆的說明書和操作手冊了，它們的命運更是“費錢不討好”，到頭來只能當廢紙來壓門板，以便“物有所用”。因此，一味地在溝通工具上花錢，而忽略了溝通本身，這無疑是本末倒置的做法。而同樣的，就像溝通工具不等于溝通一樣，如果并不能為知識賦予積極的情緒，它同樣是蒼白而無效的。第二章：EC詳解：動力情緒負面情緒TOP10動力情緒&負面情緒我們的員工在與同事、顧客進行溝通時，如果能兼具情緒與理智，動之以情曉之以理地叩開對方的心門，那一定能成就不平凡的事業(yè)。而一個能將知識與情緒運用自如的企業(yè)，也必定會更加“人性化”?！ ∪缃瘢芏嗟钠髽I(yè)高層領導致力于企業(yè)的“人性化”，管理學家阿里·德赫斯(AriedeGeus)在其著作《長壽公司》(TheLivingCompany)中是這樣描述這些企業(yè)的：“當人們談及這家企業(yè)時，仿佛是在談論一個具有新智和個性的生命體。”然而實際上，“人性化”的概念卻一再地被忽視，人們對企業(yè)職能的認識總是止步于損益表和資產負債表。 然而，企業(yè)不僅僅是由數據和圖表組成的商業(yè)實體，即使是最冷漠的企業(yè)也都具有自己的性格—有些隨和可親，有些則稍顯冷淡，還有的是獨裁，甚至惡毒。企業(yè)的性格之所以會有這樣的不同，其原因就在于它是由人所構成的，人是企業(yè)的命脈?！ ∈紫龋覀儜撁鞔_企業(yè)的真正含義：“它是一個小型的社會，是人的集合；它的所有要素，包括產品、服務、品牌，都與情緒交織著存在。而它的性格也是員工智力和情緒所創(chuàng)造的。因此，情緒資本還包括了員工對企業(yè)品牌的反應，以及他們對企業(yè)的整體感覺?！碑斠患移髽I(yè)的性格直接與人有關時，那人際關系便是至關重要的，而股東、員工與顧客之間的交流與溝通則決定了企業(yè)獨特的性格。溝通渠道越通暢，溝通效率越高，企業(yè)的性格也就越豐富多彩。 情緒資本：獨創(chuàng)并持久的性格企業(yè)的性格，主要是由其員工與股東的情緒、感受和特點所組成的。而能夠成功地贏得員工心靈和意志的企業(yè)，就一定能塑造出充滿熱情、執(zhí)著和激情的企業(yè)性格，這一點對于顧客來說無疑具有強大的號召力。許多企業(yè)都具備了“十大動力情緒”(見表2-1)，并且經過重新排列組合，使之成為自己獨有的性格?！ ”?-1企業(yè)十大動力情緒 ●執(zhí)著：意識中時時閃現堅定不移的信念。 ●挑戰(zhàn)：勇敢地挺身而出，即使勝算不高也不氣餒?！ 駸崆椋簩ψ约旱漠a品、服務、性格、概念和想法具有強烈的感情和濃厚的興趣。 ●奉獻：全心全意完成工作或處理事務?！ 駴Q心：意志堅定不動搖?！ 裼淇欤簶酚诮邮芪⑿εc樂趣。 ●愛心：助人為樂，并具有高尚的情操。 ●自豪：因為自身價值或團隊成績而深感榮耀。 ●渴望：強烈希望能夠擁有某物或成就某事?！ 裥刨嚕合嘈潘撕图w的素質、價值和可靠性?！ 』蛟S您的企業(yè)尚不具備這些正面的情緒，或許您也從未注意過這一切，如果這樣，您就需要反省一下了。所有企業(yè)的內在都是有情緒有生命的，但這并不能說明它就是優(yōu)秀的。您的企業(yè)是否著存在負面或病態(tài)的“企業(yè)十大負面情緒”呢？您是否經常會聽到身邊有人抱怨：“公司里50%的人不知道另外50%在干什么、想什么”或“我們可以暢所欲言，但我們的意見得不到任何重視”，甚至更糟糕，“我討厭在這兒上班！” 這樣的抱怨已經初見“企業(yè)十大負面情緒”的征兆，它們與“企業(yè)十大動力情緒”是背道而馳的，具體內容將在表2-2中予以體現。設想一下，在充斥了“負面情緒”的企業(yè)里工作會是什么樣子？也許還沒有開始設想就讓人感到不安了。 表2-2企業(yè)十大負面情緒 ●畏懼：面對困難就手心出汗，縮頭縮腳?！ 駪嵟阂驅嶋H存在或假想的對立而產生極大的痛苦與敵意?！ 窭淠菏虏魂P己，高高掛起，比憤怒還糟糕?！ 窬o張：頭腦、身體和情緒處于焦慮和不安的狀態(tài)?！ 駪n慮：對可能出現的困難感到寢食難安?！ 駭骋猓簩α⒒蚍纯沟男袨??！ 窦刀剩簩λ说某删突騼?yōu)秀素質心生不滿甚至感到氣憤?！ 褙澙罚簾o休止無限度地追求財富或權力。 ●自私：萬事從自身利益出發(fā)，全然不顧他人的感受?！ 裨骱蓿哼^于強烈的厭惡感?！ 〖偃缒钠髽I(yè)已經出現了“十大負面情緒”的某些癥狀，那么會怎么樣呢？企業(yè)的生產力會變得如何？您的員工是否心甘情愿為公司的利益冒險？他們的工作能否做到精益求精？他們肯不肯與您一起打拼？想必答案并不容樂觀，而這一點又是如何反映在公司的損益表上的呢？(提示：您也許要用百萬美元為單位來衡量這件事) 眾所周知，任何一個遭遇到“情緒”問題的企業(yè)，它的市價必定會跌落。然而，管理部門或投資人卻往往忽略了負面情緒造成的損失，或動力情緒給公司帶來的價值。如果投資者很清楚負面情緒會帶來不利影響，就一定會積極主動地解決問題，改善現狀，一定會竭盡全力提升公司的情緒資本—即使它并不存在，也要想方設法把它創(chuàng)造出來?！ ∪缃?，不少公司在表面上已經比過去加大了對情緒資本的重視，他們不斷推出各種各樣的客戶服務和公司文化改革方面的計劃。但實際上，他們這么做很可能只是為了使投資人安心。有些公司或許會對外宣稱，推出這些計劃無非是為了提高公司的股價，但他們是否經常評估并公布這些計劃的實施結果？任何一家公司的情緒資本都會受到十大動力情緒或負面情緒的影響。我很想知道企業(yè)或投資人是否真的像重視財務報表一樣重視此事，也許他們現在還做不到，但我相信在不遠的將來，他們一定會將其列入議事日程。 情緒資本四要素情緒資本可細分為四個要素：外在企業(yè)性格、外在品牌性格、內在企業(yè)性格和內在品牌性格。換言之，就是總攬企業(yè)的面貌，以及企業(yè)內外對公司品牌的認知。 一、外在企業(yè)性格 顧客、消費者、股東和利益相關人士對企業(yè)的印象如何？這些印象又是如何產生的[被屏蔽廣告]呢？我們經?？梢詮膱蠹埳峡吹?，企業(yè)如何因為對地方政策、環(huán)保、勞資關系、種族關系等問題的處理而影響了公司的形象。比如，哪些企業(yè)的主管們因為一邊裁員一邊卻為自己加薪而備受批評？哪些企業(yè)一直被股價牽著鼻子走？哪些企業(yè)因為擁有優(yōu)秀的員工培訓機制而聲名遠揚？哪些企業(yè)能夠與供應商和諧共處？ 每個企業(yè)都已被納入全球經濟這個大社區(qū)中，他們是否能夠承擔起自己在社區(qū)內的職責，這是十分關鍵的。越來越多的企業(yè)意識到，自己有責任回饋社區(qū)帶給他們的利益。而社區(qū)如何看待企業(yè)，一方面來源于他們日積月累所留下的或好或差的印象，不過更為重要的是，他們的現狀如何，目前他們在致力于什么。當然，這一點其實正是由其性格所驅使的?！ ∑髽I(yè)性格是吸引顧客的要素之一。顧客常會這么想，“我喜歡他們這個樣子”，“我喜歡他們和我做生意的方式”，以及“他們和我脾氣相投”?！ ∥覀儸F在所說的不是如何給企業(yè)涂脂抹粉制造性格，而是一種很現實的、可以被每一個顧客所感知并用語言來表達的東西。一家企業(yè)的性格可以從他們所做的每件事情中反應出來，包括設計、制造、銷售和推廣的產品，以及它與商業(yè)伙伴、顧客、社區(qū)和員工打交道的方式、方法。 我們不妨想想下列這些企業(yè)的性格： ?。r裝—貝納通(Benetton)VS拉夫·勞倫(RalphLauren) ?。C車—哈雷·戴維森機車(HarleyDavidson)VS雅馬哈機車(Yamaha) ?。た觳汀湲攧?McDonald’s)VS溫迪(Wendy’s) ?。ぐ儇浌尽肺?Macys)VS哈羅茲(Harrods) 航空公司—英國航空(BritishAirways)VS維珍航空(VirginAtlantic) 這些公司的性格有何不同呢？以英航和維珍航空為例(見表2-5)，兩者主要在于實力的差異—無論是廣告、設計、公關、包裝，還是促銷，都是企業(yè)性格的反映，它對每家企業(yè)的發(fā)展前途都至關重要。 表2-5兩家航空公司的故事 ●英國航空公司于1997年斥資5000萬英鎊將它的“英國性格”改造成為“全球性格”。英航對外宣布自己是“全球最受歡迎的航空公司”之后，把原來代表英國的米字旗標志換成了令人倍感親切的彎曲形狀，每架飛機的尾翼上則出現了世界各地藝術家的肖像。他們以實際行動證明了自己的“全球性格”。而今，只要看到英航的形象，人們便會聯(lián)想到世界一流的航空服務?！ 裼深H具傳奇色彩的實業(yè)家理查德·布蘭森(RichardBranson)領導的維珍航空公司，在英航卸下米字旗之后，馬上在飛機的尾翼上添上了米字旗，借以表達他們自己的“英國性格”。這一做法可謂一箭雙雕，一方面明顯道出維珍以小博大的決心，另一方面則使它機敏輕巧的性格躍然于顧客眼前，輕易地取得了所有有關“英國性格”的情緒資本?！ ∵@兩家公司基于自身的特點與性格，同樣成功地建立起了自己的商譽和市場?！ ∮袝r，即使是優(yōu)良的商譽和品牌，也會遭受重創(chuàng)。英航在推出新的企業(yè)性格之后不久，就發(fā)生了令他名譽掃地的員工罷工事件，使得它不得不花大力氣來重建它的情緒資本?！ ∧敲矗l該為企業(yè)的性格負責呢？這跟企業(yè)品牌推廣是一回事兒，每一個與企業(yè)經營有關的人都與其性格的表現有著千絲萬縷的聯(lián)系。在傳統(tǒng)意義上，這種關乎企業(yè)經營伙伴的問題應該歸于企業(yè)的商譽，而非性格。和化妝師只能將夸大的美貌維持一時不同，企業(yè)性格絕不是形象專家變出來的把戲，而是真實可靠、可見可測并且獨一無二的東西?！ ∽吭降纳套u不是一部分員工在某一階段偶爾發(fā)揮其優(yōu)秀的性格所造成的，而是建立在每一個員工前后一致的表現與行動上的。而要達到這樣的標準，就需要他們具有恰如其分的情緒資本?！ o論是哈雷機車、貝納通時裝還是哈羅茲百貨的員工，人們對他們的表現都有著一定的心理預期。這并不是說他們之間就純屬復制，而是表明，一旦加入這樣的團隊，人們就會期待他們具備同樣的優(yōu)秀素質。否則，用哈雷機車員工們的說法，就是“只有滾蛋一條路了”?！ ∪绻牒蜕虡I(yè)伙伴建立長期的合作關系，那么企業(yè)能否保持穩(wěn)定而獨特的性格就顯得非常重要了。然而，僅有企業(yè)性格還是遠遠不夠的。生產的產品或提供的服務除了具有企業(yè)的性格，還應該有自己的生命力和價值。隨著這一點的提出，我們接下來討論情緒資本的第二要素?！ 《⑼庠谄放菩愿? 什么是顧客對產品認知與評價的根據呢？品牌會顯示出一家企業(yè)的性格，但就像小孩子不僅遺傳了父母的基因一樣，它們還有著各自獨特的性格。它是由企業(yè)的員工所賦予并在顧客的心中生根發(fā)芽的?！ ∮蓮V告商和形象專家所塑造出來的企業(yè)性格，其目的就是吸引顧客的注意。他們成功地使品牌的性格與顧客的渴望相吻合。其實，吸引顧客掏錢購買某種商品的最終原因是很簡單的，甚至只是單純地“因為我喜歡這個”、“它跟我的風格很相似”，或是更復雜一些的“我喜歡它，是因為它就是我所想要的”。購買行為的發(fā)生，實際上就是顧客與產品“情投意合”的結果?！ 镀放频恼嬲α俊?TheRealPowerofBrands)的作者斯圖爾特·克雷納(StuartCrainer)曾在書中生動地描述了品牌的情緒力量：“在新時代，品牌也有了自己的情緒與性格，它由消費者推動，既關乎質量與心理，更同情緒與理智息息相關，而只關心產品而不在乎包裝的消費行為早已過時?！薄 ∪藗儗Ξa品、服務、企業(yè)或品牌的感覺和信心到底有多少價值呢？這個答案恐怕要以億萬元為單位來計量了，因為它所指的是一家企業(yè)的商譽和品牌在全球的價值，這一觀點已經得到了普遍的認同。英國品牌經紀公司(Interbrand)已把品牌價值放進資產負債表，CreativeandCommercialCommunications公司的馬瑟爾諾比爾(MarcelKnobil)所著的《超級品牌》(Superbrands)一書中也出現幾個世界頂尖品牌(見表2-6)有關此方面的討論?！ ”?-6超級品牌的價值 ●美國運通公司(AmericanExpress)的情緒資本價值多少？ “美國運通公司是馳名世界的名牌，品牌本身就是非凡的成就。它的浪漫歷史使之成為當之無愧的超級品牌?！薄 ∶绹\通公司的品牌中，所含的情緒資本價值有幾成呢？ ____百萬美元？ ●寶馬汽車(BMW)的情緒資本價值多少？ “寶馬使用‘駕駛極品車’這樣的廣告語已經超過十五年，這句話簡潔地表達了寶馬的品牌定位，而客戶在描述對寶馬的印象時，也常愛引用這句經典廣告詞?！薄 汃R汽車的品牌中，所含的情緒資本價值有幾成呢？ ____百萬美元？ ●英國航空公司的情緒資本價值多少？ “英國航空公司的開創(chuàng)精神是推動品牌的一個強大動力。他們以卓越的客戶服務、分布極廣的航線以及飛行安全的承諾，備受全世界乘客的青睞?！薄 ∮娇展酒放浦?，所含的情緒資本價值有幾成呢？ ____百萬美元？ 品牌來源于情緒上的吸引與心理上的依賴，是情緒資本的產物。對外在顧客而言，品牌的價值應如何計算呢？據《超級品牌》一書中的研究及人們的常識，答案是毋庸置疑的：“超過3/4的消費者認為，他們只會購買知名品牌的商品；知名品牌的商品也正因本身的商譽以及顧客對他們質量的認同，而在市場上占有顯著的優(yōu)勢?！薄 ∮纱耍覀兊玫搅诉@樣的結論：對一個品牌的情緒資本以及創(chuàng)造它的智力資本進行投資，要比任何商業(yè)資本投資都重要得多。這不僅僅是指您喜歡可口可樂的口味、信賴英航的服務或是覺得駕駛寶馬汽車的感覺不錯，而是那些情緒和感覺確確實實為企業(yè)創(chuàng)造了財富?！ ≌l該對品牌負責呢？ 過去，企業(yè)的銷售部門非常重視品牌，公關部門則很在意公司的形象。不過，情況已隨著銷售與公關部門的合二為一而開始有所改變。廣告代理商為顧客營造出了全面而整合的形象，當然這并不限定要以完全一樣的廣告、促銷手段來應對所有的消費者，而是把同一品牌下發(fā)展的每一項目都作為整體的一個部分?！ ∧敲?，是誰把情緒資本制造出來的呢？越來越多的老板和銷售主管認為，他們的品牌是由公司員工制造、銷售、推廣、創(chuàng)新和改造而來的。更重要的是，他們認為品牌的商譽和性格是掌握在企業(yè)的每一個人手中的。他們深知，員工就是品牌，而不再是簡單的負責制造或運送貨物等角色。這又包含了情緒資本的另一要素：企業(yè)的內部品牌性格?！ ∪?、內在品牌性格 這一概念可以理解為：“我們的形象由自己創(chuàng)造；是我們自己把自己變成了現在這個樣子?！逼放凭拖褚粋€企業(yè)，麻雀雖小五臟俱全，它涵括了顧客、消費者以及所有與公司相關的人的性格與特征。由企業(yè)里所有人共同開發(fā)、培養(yǎng)出來的品牌性格，才是創(chuàng)造出有別于其他品牌的獨特而持久優(yōu)勢的關鍵所在?！ I銷專家戴維·葉茨(DavidYates)在給一家管理類雜志的信中對內部品牌性格作了如下的界定：“在開發(fā)一個品牌時必須意識到，品牌為我們打開了一扇窗，讓外界得以了解我們是如何看待品牌的市場以及它所運作的環(huán)境的。品牌的開發(fā)過程，是建立在企業(yè)與顧客、股東、利益相關人士、供應商之間的關系之上的，內容則包括了嚴格的分析和有計劃的設計。” 企業(yè)以產品和制造這些產品的流程來確立自身的存在。您企業(yè)中的員工是否曾這樣對別人說：“我們公司的生產現場出現在電視廣告中了，我們真為這感到驕傲?！蹦膯T工是否為企業(yè)的品牌而深感榮耀？他們是否覺得自己為這些品牌貢獻了一份力量呢？或者相反的，他們認為這些成就與自己毫不相干？ 在《圣經》里驕傲是一種罪惡，但在現實中它卻是推動人們成就事業(yè)最強勁的動力。對創(chuàng)新、興趣、興奮、熱情、獨特、怪異等許多品牌特有的東西而感到驕傲，就會激發(fā)情緒的爆發(fā)力，從而大大提高產品的銷量、服務以及品牌價值?！ ≌l該對內在品牌性格負責？ 品牌性格不僅是營銷或廣告的產物，而且還是凝聚了每一員工心血的結晶，每個人都想在品牌成長的道路上留下自己的足跡。那么，企業(yè)內在品牌性格該由誰來負責呢？在不少企業(yè)中，它是公關部門或人力資源部門的工作。人力資源部門之所以有責任，是因為他們的職責本身就是處理相關的問題。至于公關部門為何也牽扯上此事，是由于他們負責那些企業(yè)內部交流刊物的編撰?！ ′N售主管們認識到，企業(yè)的品牌是由員工們制造、傳播、銷售、推廣、創(chuàng)新和改良的“作品”。而隨著時代的進步，專業(yè)的品牌負責人員將應運而生。 如果做不到時時通過溝通交流來提高員工的情緒資本，品牌所具有的獨特性格就會慢慢枯萎以至死亡。這時，企業(yè)必須意識到舊的品牌已不再能夠激發(fā)員工和顧客的熱情，其傳達的信息也業(yè)已過時。 銷售部門惟有依靠不斷的溝通和情緒的激勵，才能夠維持一個品牌的勃勃生命力。他們應該將員工看作是強化品牌魅力的基礎，而不單是訓練員工做好客戶服務，或生產合格的產品。當與競爭對手的其他條件旗鼓相當時，要想脫穎而出就只能依靠“獨特賣點”—與眾不同的品牌性格?！ ”?-7國民威斯敏斯特銀行(NatWestBank)的品牌價值與性格 當我們發(fā)揮情緒資本的優(yōu)勢時，我們獲得的機會將遠遠超過在產品或客戶服務方面具體可見的優(yōu)勢。英國最大的銀行之一國民威斯敏斯特銀行在這方面做得十分出色，他們的員工都會用“品牌價值”和“品牌性格”來詮釋自己的品牌。 以前，英國的銀行理所當然享有很高的社會地位，而現在銀行競爭極為激烈，這不得不使許多金融機構把創(chuàng)造自身的品牌價值和性格當作奮斗目標?！ ∠旅孢@段有關品牌的文字，節(jié)錄自國民威斯敏斯特銀行的員工手冊，它生動地表明了情緒資本的價值以及該行具體產品與服務的價值。 走近國民威斯敏斯特銀行的品牌 1966年，一項旨在了解人們對金融機構期望值的調查結果顯示：大眾認為金融機構應該具備的重要優(yōu)勢有管理和情緒兩個部分。如果二者兼?zhèn)?，成功的可能性就會更大。 要想?chuàng)造出一個強大的品牌，我們就必須將顧客奉為上帝，并根據他們的好惡來塑造我們的品牌性格。 ●可靠性：效率(管理)；信賴(情緒) ●親和力：容易獲得(管理)；淺顯易懂(情緒) ●正確度：服務準確(管理)；令人滿意(情緒) 四、內在企業(yè)性格 內在企業(yè)性格其實說的就是員工完成工作的方式和方法。圍繞著品牌的多種情緒，如熱情、執(zhí)著、激勵、斗志、進取心、創(chuàng)造力……同樣也創(chuàng)造出了企業(yè)的內在性格，并左右著人們對企業(yè)產品的認知?！ ‘斍?，企業(yè)的競爭力有賴于企業(yè)與合作伙伴、行業(yè)聯(lián)盟者之間密切而和諧的關系，他們經常交流技術，共享精彩創(chuàng)意和專業(yè)知識。因此，企業(yè)只有具備有力的內在性格，才能使員工按照公司的要求與他們進行溝通和交易。 強大的內在性格能使員工內心所向，它使員工把企業(yè)的成敗與自身緊密。每個希望在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟并有所成就的企業(yè)，絕對會把員工的配合與力量看作取勝的法寶。 每個企業(yè)都應該駕馭內在企業(yè)性格中的情緒資本。在過去的十年中，我們看到他們提出各種以“企業(yè)文化改革”為目標的商業(yè)模型，試圖通過分析企業(yè)的前景、使命、價值觀、行為習慣和做事風格來為企業(yè)性格下定義，并且依賴這個定義來創(chuàng)造推動企業(yè)前進的種種情緒?！ ≌l該對企業(yè)的內部性格負責？ 然而，內在企業(yè)性格等同于企業(yè)文化，這顯然是一種曲解?！ ”M管不少企業(yè)都對企業(yè)文化進行了改革，以此擴大內部性格的情緒資本?！拔幕母铩弊兂闪耸澜缂壍臅r髦口號，很多人將其視為解決一切難題的靈丹妙藥。然而，將問題產生的矛頭指向文化，會誤導人們將解決問題的思路局限于企業(yè)內部，于是人力資源部成了企業(yè)文化改革的中心，而營銷與公關部門卻被忽視了?！ 『芏嗳藢⑻岣弋a品質量、改善客戶服務、進行企業(yè)創(chuàng)新等問題歸于文化改革的范疇，卻忘記了問題的根本所在，那就是企業(yè)的性格，以及企業(yè)與股東的商業(yè)交往。 只有很少的人注意到了應該將增進溝通與交流作為改革企業(yè)文化的手段，因為真正決定企業(yè)性格的是員工。他們如何與人交流，如何進行工作，如何看待企業(yè)的品牌以及如何與客戶洽談，都是舉足輕重的環(huán)節(jié)。 在建立或改變企業(yè)性格時，首先要考慮的問題是，哪些情緒能夠激起員工的熱情，讓他們認為自己與企業(yè)及企業(yè)的品牌息息相關、榮辱與共。其實，組成企業(yè)性格的其實就是這些實實在在的情緒所構成的“情緒組合”(emotionalmix)—這個新的詞匯，是我借鑒銷售組合(marketingmix)一詞得來的。只要改變組合中的任一要素，就會導致截然不同的后果。在企業(yè)中，只有每個員工各司其職，情緒組合得到有效的管理，才能凝聚并強化內在企業(yè)性格。企業(yè)能否采取有力措施改變情緒組合，也是對其企業(yè)文化和內部性格變革成敗的關鍵所在。 或許您已經研究過內在企業(yè)性格，但您可能還沒有把它與員工當作一回事兒，更沒想過把員工看作是“內部顧客”。但是，當我們一起來認識“情緒資本”這一概念時，認識到它關乎業(yè)務經營和財務管理時，您就會這么認為了?！ ≈档米⒁獾氖?，截至目前，針對“情緒”所做的研究尚未有定論。不過，像成就感、工作熱情和壓力之間的關系，在深入研究時要遠比表面看來復雜得多。而對企業(yè)員工的工作滿足感的研究與針對顧客滿意度的市場調查，在內容上與其十分相似。其實，企業(yè)追求的目標并不在于這些文化，最終還是指向經營成果。在接下來的幾章里，我們將探討企業(yè)文化到底為企業(yè)帶來了什么。第三章EC時程：從“通知”到摯友EC時程：從“通知”到“摯友”過去，企業(yè)里負責溝通工作的主管往往比較清閑，因為大多數工作可以交付其相關部門處理。比如，對外的溝通可分為處理媒體關系和處理客戶關系，前者可交給公關部門，后者可由營銷部門負責，他們由于長期積累的經驗，從而能應付自如。至于內部溝通，也有應對之策。和員工溝通可由決策體系的某個部門負責，通常是人力資源部。常見的做法是，企業(yè)配備專門的編輯人員出版內部刊物，以一種單向的“通知”模式，向全公司傳達上層的決策。此外，企業(yè)也常會聘請外面的專業(yè)人員攝制錄像帶，或是組織一些勵志課堂、野外拓展訓練等，以及架設內部網絡實現資源共享。 然而，現在的情況已不再是那么簡單。隨著內部溝通策略衍生出大量的內容，外部溝通方式也經歷了重大改變。許多企業(yè)的客戶溝通策略甚至已經超出以終生客戶為目標的“關系營銷”(relationship marketing)；新的策略重點在于讓產品或服務成為顧客生活的一部分，品牌策略則超越了以往注重媒體“廣告占有率”的概念，轉而追求顧客的“意識份額”。自下而上的溝通行不請員工畫一個箭頭，用箭頭的寬度來表示企業(yè)愿意傾聽員工個人需求的程度，以及員工的意見能上達階層的高度。這樣的實驗進行了很多次，結果是員工畫的圖基本上都差不多。與“自上而下”的箭頭比起來，“自下而上”的箭頭都很小，而且如同向下的箭頭一樣，往上的箭頭也走不遠。正如圖4-3所顯示的，“自下而上”的信息和“自上而下”的信息極不相同，也不對稱。接下來，在平行線中加入媒介一項，回憶一下在上一章中所提到的各種溝通渠道，我們發(fā)現其中“雙向式”的并不多，而能夠作為員工與高層分享觀點和互相關注的直接渠道就更少了。 決定內部和外部營銷至關重要的力量，就是“其中有我想要的嗎”。從“自下而上”的箭頭和媒介的單向箭頭可以看出，內部顧客認為，不僅自己的需求被忽視了，甚至于沒人愿意過問他們到底需要什么。當我們前往一家商店，而售貨員對我們愛理不理，天曉得我們會有怎樣的反應。當然員工可以通過所謂的“心理調查”來表達他們的不滿，但調查過后往往就沒了下文，他們照舊被忽視著。長此以往，結果會怎樣？員工離開了，或者更糟糕，他們“身在曹營心在漢”，受雇于企業(yè)但所作所為仿佛只是企業(yè)的“外人”?！ ∵@是個很嚴重的問題，假如企業(yè)所要傳達的信息一再被耽誤，又怎么能期待它們得到認同呢？信息傳達之所以會被耽誤有兩個原因，其中之一就是這些信息令人感到困惑、互相沖突，容易造成溝通不良。相應的解決辦法就是，理清這些信息，排定優(yōu)先次序，并在一定時間內進行溝通整合，就像在執(zhí)行外部營銷和溝通計劃那樣。 然而，信息被耽誤更重要的原因是，沒有人愿意關注這些信息！問題的答案不在于“自上而下”的信息內容，而是“自下而上”的市場需求。難道你不覺得如果人們認為自己不受重視，自然也不會去注意別人嗎？過去，自上而下的溝通采用“推”的策略，而今需要的是“拉”的策略?！ ≡鯓硬攀恰袄钡牟呗阅兀堪褑T工當成內部顧客來對待，而不是要他們聽命行事。在尚未促成員工的奮斗目標與企業(yè)相一致之前，企業(yè)首先要了解員工的需求。杜拉克在《管理未來》一書中曾說：“我認為在更清晰的企業(yè)和個人目標以及有成效有計劃的反饋的基礎上，企業(yè)和各部門勢必更趨于集中，企業(yè)必須依賴信息上傳，而非信息下達來建立溝通系統(tǒng)。” 信息上傳，上傳誰的信息？ 企業(yè)需要上傳哪一類信息？人們曾輕率地認為，員工感興趣的事和他們的領導、主管是一樣的，這可就大錯而特錯了。在過去的十多年中，MCA曾對許多業(yè)績出色的企業(yè)和非盈利機構中的內部顧客的需要進行了研究和分析。據研究顯示，在許多情況下，主管總以為他們知道員工要什么，他們列舉的十大動力大致如下： 豐厚的薪水報酬 舒適的工作條件 良好的休假制度 免費的公司午餐 優(yōu)裕的退休制度 合理的工作時間 友善的工作伙伴 光明的未來前景 充足的額外津貼 科學的年度考評 以上十條基本上都屬于傳統(tǒng)招聘廣告的用語。如果主管能和員工深入交流，可能就能得出一份截然不同的、與“情緒合約”相似的清單，內容包括工作質量、領導層的品質以及企業(yè)能否提供給個人有效發(fā)揮其優(yōu)長的空間。死馬當作活馬醫(yī) 據著名管理學家加里·哈默爾(GaryHamel)和詹姆斯·錢皮(JamesChampy)估計，50%到75%的“企業(yè)流程再造計劃”都以失敗告終。兩人曾在著作中談及“軟性”人員問題時發(fā)現，傳統(tǒng)的“科學”經營方法缺少與企業(yè)改革相關的項目。 根據英國貿易與工業(yè)部(DepartmentofTradeandIndustry)所提供的數據表明，75%的“質量管理計劃”最終失敗，這和上面提到的“企業(yè)流程再造計劃” 的失敗率十分接近。這就不難看出，人的因素對于企業(yè)的成敗是多么的重要了。 可是，“自上而下”的溝通方式卻仍未跳出“通知”和“銷售”模式。這樣的溝通往往像一個巨大的箭，直指可憐的員工，即所謂的“下屬”。我曾在一次開會問道：“在座的各位股東，有多少人認同企業(yè)所提出的新計劃、奮斗目標和價值觀？”然而，我四下張望，卻沒見到一個人舉手?？梢?，不僅第一線員工無法“認同”企業(yè)，而且股東也是如此，這是多么可悲的事情?！ 白陨隙隆眰鬟_的信息常常在很高的階層就被卡住了，而且通常還不是簡單地指向一個方向。只要請那些董事會和管理團隊成員描述一下信息的走向，以及他們在何時用何種方式發(fā)出信息，就會發(fā)現一個非常普遍的現象：信息在不同的時間以不同的方式朝著完全不同的方向分散著前進。這樣就出現了許多箭頭，其中不少還互相沖突?！ ‰y怪基層員工總會覺得困惑與焦慮，而且時常對高層冷嘲熱諷。根據美國溝通管理協(xié)會(USCouncilofCommunicationManagement)的調查，有64%的員工通常不信任他們的高層主管。因此，即使信息送到了員工手上，即使有些認真謹慎的員工也真地閱讀了信息，他們也仍然從根本上就不相信它們！“自上而下”沒法溝 過去那種“命令”和“操縱”式的溝通方式幾乎都是“自上而下”的。這種溝通策略很容易運用在“通知”和“銷售”模式當中，其目的是將信息傳達給員工。以前的老板們普遍認為，員工是領薪水干活的，只要告訴他們要做什么就足夠了。 但在現實生活中，人與人之間的關系得通過接觸與溝通才會產生相互作用，而發(fā)展這樣的聯(lián)系又得通過彼此分享情緒資本和智力資本才能得以實現。那些喜歡“自上而下”溝通模式的企業(yè)，主要靠主管充當員工和企業(yè)的聯(lián)系渠道，因此企業(yè)的管理結構就顯得十分重要了。本來，這類聯(lián)系理應以情緒和知識的共享為主，但由于主管們往往緊抓住信息不放，結果不但沒能強化溝通，而且還適得其反?！ 」芾韺W家彼特·杜拉克在其著作《管理未來》(ManagingfortheFuture)一書中，曾以著名農業(yè)機械制造商麥賽·福格森(Massey Ferguson)為例。福格森的公司曾經頻臨破產，那時它的管理結構多達十四個階層。于是福格森決定通過精簡公司的階層來進行企業(yè)改造，到最后縮減到只剩下六個，而且還有繼續(xù)減少的趨勢。此番改革的成果是，溝通流程獲得根本的改善，企業(yè)領導得以有效地駕馭員工的理智與情緒?！ 《爬嗽u論道：“福格森的公司在分析企業(yè)運營所需的信息時，發(fā)現一項令人吃驚的事實：許多管理階層實際上形同虛設，他們從未做出任何決定，只充當高音喇叭的角色，把公司自上而下的微小信息進行高度放大。因此，企業(yè)如果能按信息的需要進行階層重整，很多階層就是多余的?！倍爬诉€說：“逐漸變成企業(yè)中流砥柱的知識性員工，決不會屈從于過去那種‘命令’和‘操縱’式的溝通方式?！薄 「８裆^去曾認為，惟一且最重要的溝通方式就是自上而下傳達高層的決定。那么，問問員工們對“自上而下”式溝通的理解，然后請他們看看圖4-1，了解一下在他們認為這個箭頭大小應當是怎樣的，以及箭頭是否要走很遠才能獲得員工的認同。顧客們通常畫得很寬，所以路線也不會很遠。這很重要嗎？如果企業(yè)認為通過自上而下溝通方式所傳達的信息很重要的話，那么就很重要，這一點看看圖4-2就明白了?！ ≡妇啊 ∈姑 r值 目標 合并 收購 精簡 新產品 新服務 經營計劃 文化改造 客戶服務 策略聯(lián)盟 人力資源計劃 企業(yè)流程再造 企業(yè)改革 運營計劃 營銷計劃 結構重組 品質 花銷 這個信息清單實在太長了，而且每一個信息都會產生大量自上而下的溝通動作。如果你處在箭頭下方，首先你會覺得這支滿載信息的箭頭正壓在你的身上，仿佛要把你撕裂開來。想想你有什么本能反應：迅速趴下，服從，但之后你仍會認定高層主管的話不可信?！ ∩鲜銮鍐瘟谐龅乃性厝绻晒Λ@得員工的認同，就必須大量增加企業(yè)內部的智力資本和情緒資本。例如，如果企業(yè)經理提出一項“新計劃”，能讓這家企業(yè)在一個全新的國度里變成一家完新的企業(yè)，那么這個計劃可能就需要全新的工作方式以及全新的顧客、供應商、利益相關人士和員工。任何企業(yè)重大的自我改革要想取得成功，就一定得讓員工充分參與。新情緒和約-------------------------------------------------------------------------------- 在《經營者學會期刊》(AcademyofManagementExecutive)的某一期中，曾對情緒合約進行過如下的定義：“企業(yè)每位員工和企業(yè)之間一些沒有簽訂書面協(xié)議而又約定俗成的心理期待。這些期待通常涉及心理和情緒許多無形的方面，如信任、安全感、理解等。違反這些合約，可能導致員工灰心失望、工作成就感下降，有時甚至導致辭職，另謀生路。” 它強調，情緒合約的性質正日趨復雜：“傳統(tǒng)意義上，企業(yè)希望員工效忠于己，才能提供給他們‘合適’的報酬、升遷機會和工作保障。這種情況已被一種新的合約所取代，這種新合約是建立在不斷學習和不斷改造企業(yè)特點的基礎上的，企業(yè)期待員工能對他們的事業(yè)負責。” 明確地講，以營銷為基礎的內部溝通是個人和企業(yè)雙方情緒合約能否牢固的關鍵，而情緒資本和智力資本正是這一合約的產物。因為企業(yè)和內部顧客都真誠地希望能相互滿足彼此的需求。 情緒合約最重要的方面，是內部顧客要了解目前的情況、他們所能勝任的職位以及自己在崗位上應該做些什么。一個員工能夠感覺到自己獲得了領導的重視和賞識，并能看到自己對企業(yè)所做的貢獻。因為這些都能有效地增加員工在企業(yè)的情緒資本，所以對于企業(yè)來說是非常重要的，而它們也正是內部營銷和溝通所要完成的任務?！ 〕晒Φ钠髽I(yè)不會認為外部營銷是一種浪費，也不會認為和顧客簽訂情緒合約來獲得他們的忠誠度是多此一舉，他們很清楚這是一項多么重要的投資。同樣的，這也適用于內部營銷。在內部顧客身上投資也絕不是一種浪費，因為這對企業(yè)擴大資產基礎至關重要；在溝通方面的投資更是一舉兩得，既能激勵員工努力實現目標，又能增加企業(yè)的情緒資本和智力資本?！ ≡S多致力于大幅度改變藍圖重新規(guī)劃的企業(yè)，現在有了改造他們內部溝通方式的機會。國際知名人力資源學家卡羅爾·金西·高曼博士(CarolKinseyGorman)認為，有必要讓員工了解他們和企業(yè)未來的發(fā)展方向。他指出，工作團隊經過重整后，員工需要得到激勵，此時企業(yè)應該告訴他們變化后的企業(yè)結構，以及預期的改造前景。惟有當改造成為企業(yè)中每個人的第一責任后，員工們才會在不斷變化的環(huán)境下，迅速有效地改變和重整自身。內部溝通是企業(yè)和內部顧客建立“新情緒合約”的關鍵。本章的目的就在于分析企業(yè)現有溝通方式中的問題，并為企業(yè)提供一些如何改造與員工溝通方式的參考意見。這里的基本前提是，內部溝通就像外部營銷一樣，要按顧客的需要來制定和發(fā)展其戰(zhàn)略。下一章則將把范圍擴大，詳細分析其他重要利益相關人士及其在企業(yè)內外每個層面所應用到的溝通方式。第三章戰(zhàn)略：直達內部顧客的心EC戰(zhàn)略：直達內部顧客的心-------------------------------------------------------------------------------- 企業(yè)員工如果在工作中能夠始終貫徹企業(yè)的價值觀，平時又積極地向外界傳播有關企業(yè)的各種信息，那么，他就算得上是企業(yè)的“兼職”宣傳員了。無論是在酒吧里向朋友訴苦、在家中與家人聊天，甚至是在企業(yè)大門口接受電視臺采訪，企業(yè)中的每個員工都有權利以任何形式提出他們的意見。要想讓企業(yè)員工和利益相關人士真正和企業(yè)榮辱與共，領導者對待他們的意見就不能是“有的話也不錯” 這樣模棱兩可的回答，現在，員工的話對企業(yè)的長遠成功已經是一項非常主要的支持力了?！ ∪绻髽I(yè)內外的重要人士們總是與領導者的意見相左，這將對企業(yè)的事業(yè)發(fā)展構成相當大的阻礙。如果他們不認同企業(yè)的價值、理念和工作，就會導致發(fā)生諸如員工為了薪水而罷工、股東在年度大會上抨擊企業(yè)主管吃干飯之類“老板的噩夢”。例如，1996年英國皇家郵政集團(RoyalMailStreamline)的工作人員就曾發(fā)動了一連串的罷工，結果引發(fā)政界人士商討是否應該取消皇家郵政的壟斷地位，而在罷工之初沒有人會料到這樣的糟糕后果?！ ∮谑?，企業(yè)開始認識到，內部營銷和溝通將成為使員工態(tài)度和行為發(fā)生改變的強有力工具。假如營銷完全是為了滿足需求，那么關系營銷就是為了滿足每個人的特殊需要。這個道理同樣適用于內部營銷和溝通。內部營銷和溝通的主要目標，就是了解并滿足內部顧客的需要，最終目的是得到員工理智和情緒上的認同。很顯然，假如員工知道企業(yè)致力于通過溝通來改善彼此的關系，他們就會積極履行和企業(yè)訂下的合約，而內部溝通則可以將這種合約轉換為新的“情緒合約”(emotionalcontract)。第三章EC6D：關系經營術EC6D：關系經營術-------------------------------------------------------------------------------- 假設有個運動員，在他夢想揚名世界之前，很顯然他首先要擁有強壯健康的身體，而且心理和情緒上也必須保持健康。除此之外，他還必須有一股動力和信念，堅信自己有能力獲得成功，而這才是邁向成功的關鍵?！ ‖F在，拿你所知道的企業(yè)來做個比較，他們是否能展現同樣的健康狀態(tài)、信心和動力？從許多的案例看來，企業(yè)內部的士氣和目標的健康情況，往往跟他們世界級的身份并不相符。這些企業(yè)中有許多員工對自己的行動能力沒有信心，而且常因企業(yè)內部溝通不良而喪失動力。除此之外員工們還會有一個潛在的缺點—他們常常覺得沒有外在的奮斗目標，自己的一切都是圍著企業(yè)內部打轉?！ ⊥ㄟ^這種對企業(yè)的剖視，我們可以得出：如果企業(yè)的內部運作有問題，在企業(yè)外部主要市場的成功幾率明顯將大打折扣。 保持健康，內外兼修-------------------------------------------------------------------------------- 如果企業(yè)的營銷和溝通進程表仍處在與外部顧客保持永久的一對一關系的階段，那等于它們還是停留在“告訴內部顧客應該怎么做”的層次，這樣企業(yè)的運作就會存在很多問題?！ ∮米詈唵蔚脑拋碚f，如果高層人員無法把關系營銷運用到內部顧客身上，那么這個方法又如何在企業(yè)內生根呢？除非員工們對關系營銷親身體驗過，不然他們根本沒有機會了解，也不會想到運用這種營銷方式與外部顧客打交道。當然，這并不排除企業(yè)仍有可能實現某些目標，不過在這樣的成功背后，企業(yè)和員工又付出了怎樣的代價呢？ 這些花費了九牛二虎之力得到的成績，常常是利用各種“棒子”和“胡蘿卜”的“控制”手段得來的?？蛻舴?、投訴處理、技術支持以及售后中心之類的重要服務內容，可以通過巨大的決心，輔以小心核查和監(jiān)督的手法順利運作。核查和監(jiān)督就是“控制”手段中的“棒子”，誘惑與獎勵則代表著“胡蘿卜”。棒子與胡蘿卜都是一種“推動力”，胡蘿卜也會推著內部顧客走到他們可能不想去的地方。但是，如果能改“推動力”為“拉力”，不就會更輕松了嗎？就像現在有些公司對顧客采用“拉”的策略一樣，企業(yè)可以利用內部營銷的方式，使企業(yè)的經營過程成為一次由全體員工參加的分享之旅。這不是幻想，這是關系營銷帶給企業(yè)的機會。 我們以“某位顧客”為例，說明如何從“棒子”的訓練變成鼓勵員工積極參與、并從顧客那里得到“胡蘿卜”的過程。如果員工沒有為“某位顧客”提供需要的服務，那么員工會被投訴，就要挨棒子。相反，如果員工的親切服務令“某位顧客”非常滿意，那么他就會得到獎勵，也就是得到了胡蘿卜?！ 槭裁床话选澳澄活櫩汀弊兂伞懊课活櫩汀蹦兀繛槭裁床蛔屆總€員工面對面地問顧客：“對于我和我的企業(yè)提供的服務，您還滿意么？”想像顧客的正面或負面回答可能對員工造成的震撼，這種方法會創(chuàng)造出真正的“拉力”。如果顧客的批評很多，或者員工希望他們的團隊或部門獲得更多的稱贊，那么內部顧客們就會有動力去設法改善現狀?，F在，企業(yè)已經意識到了什么是成功的溝通，即使收到負面的反饋，對自己也是大有裨益的?！ ∪绻ㄟ^滿足內部顧客的需求使企業(yè)內部的溝通順暢，那么對外的溝通也會隨之順利展開。尊重是關系營銷的重要組成部分，員工首先要得到尊重，那么下一步就是通過企業(yè)文化、企業(yè)獨有的性格與價值觀，并結合一些技巧來改善它和內部顧客之間的關系。內部營銷是關系營銷與終生顧客管理計劃的起點。 如何讓企業(yè)成為營銷導向，如何確保在企業(yè)內部開始進行有效地溝通？要解決這些問題，認識營銷關系的六個方面就顯得至關重要了。這六個方面中有三個在企業(yè)內部，另三個在企業(yè)外部?！ ∑髽I(yè)內的三個方面包括： 自上而下 自下而上 橫向 企業(yè)外的方面包括： 顧客 利益相關人士 供應商(戰(zhàn)略伙伴) 關注這六個方面，企業(yè)就可以從內而外進行有效改革了。以往，營銷和企業(yè)溝通的工作一般都是由“專家”來負責的，而現在每個員工都將是從事企業(yè)營銷與溝通的“客戶服務人員”。 接下來具體看看營銷關系的六個方面。第一和第二方面：雙向溝通-------------------------------------------------------------------------------- 圖5-1自上到下與自下到上一起運作 企業(yè)處于一個不斷發(fā)展變化的環(huán)境中，這就意味著雙向溝通的需求變得空前強烈。資深經理人必須傳達不斷順應環(huán)境變化的企業(yè)階段性目標與策略；內部顧客也必須就這些高層的問題提出意見，并以最佳的方式總結自己的想法，提出切實的問題，同時說出自己的需求和希望。此外，進行有效的雙向溝通還有一個更基本的原因，那就是人需要和他人共處。人是易受情緒影響的動物。因此，如果企業(yè)要開發(fā)員工的智力與情緒資本，就一定要依照人先天的性格，讓員工參與到工作與討論中來！ 一些企業(yè)現在已經逐漸認識到，無論是通過電子郵件、電話還是書面方式傳達信息，都無法從根本上取代面對面的溝通。學者莫拉比楊(Mohrabian)所作的一項著名研究報告顯示，在面對面溝通中，語氣和肢體語言比談話內容還重要。研究指出，談話內容的重要性只占7%，溝通的效果有38%取決于講話的語氣、速度與聲調，肢體語言則達到了55%的比例?！ ‰娮余]件、便條、雜志、報紙或網頁，都顯現不出肢體語言和聲調。顯而易見，錄像帶、商業(yè)電視、會議以及巡回展示都企圖展現“人性化”的一面。不過正如第三章強調的，這些形式的溝通往往流于企業(yè)“銷售”甚至“通知”的模式?！ ∶鎸γ鏈贤ㄊ菧贤ㄖ惺种匾囊画h(huán)，尤其在環(huán)境變動時更顯得重要。伊利莎白·谷巴·露絲女士(ElizabethKubler-Ross)所提出的著名的凹形曲線理論描繪了人在面對改變時的典型反應。人的情緒通常從憤怒、否定到排斥，也就是曲線的下降階段，然后再由谷底回升到接受和融入。面對面溝通在這個過程中扮演關鍵的角色。沒有“真正”的對話，尤其在經理人和其團隊之間，企業(yè)又怎么能期待員工在面對改變時，會完全經歷上述的情緒曲線呢？如果員工們現在面對的不只是一項而是一連串的變革，那么面對面溝通將更加重要?！ ♂槍χ卮笞兏镞M行溝通常常是艱難的工作，對經理而言更是件煩心事，但這一定得親力親為且開誠布公地進行。遺憾的是，許多企業(yè)領導都在利用高科技工具逃避責任。 網絡巨頭Novell公司認為：“一些企業(yè)使用電子郵件來改善溝通與生產。不過其中有36%的人是在利用電子郵件逃避面對面接觸。領導隱身在電子郵件背后，利用它來進行人事管理。” Novell公司還估計到隨之衍生的士氣低落與工作效果不佳等問題，可能會使企業(yè)平均每年損失18.2萬英鎊，英國整體經濟的損失將因而高達106億英鎊?！ ∪狈γ鎸γ娴臏贤〞蛊髽I(yè)內部員工陷于憤怒、否定和排斥的情緒。無論面臨多么痛苦的變革，只要有機會和渠道向領導提出疑問、表達情緒，尤其反映內心的恐懼和憂慮，并討論可供選擇的方案，員工接受變革的可能性將大大提高。在企業(yè)自上而下和自下而上的溝通過程中，面對面溝通的重要性毋庸置疑?！ ≡诿娑嗝娴臏贤ㄖ?，直接處理內部顧客的疑慮是最好的做法。英國稅務局積極與員工進行雙向溝通，從而成功完成了英國有史以來最大的變革計劃(見表5-1)。 表5-1 英國稅務局“與員工溝通”改革計劃 面對公共支出預算大幅削減，英國稅務局率先進行了一場內部改革以提高工作效率。《金融時報》稱，這次改革是意欲挑戰(zhàn)最富野心的私營企業(yè)的國有化再造計劃。 這次改革涉及到了英國計稅方式的根本改變。以往由稅務局替納稅人估算應繳納的金額，但到了20世紀90年代初期，則改為大部分由納稅人自行估算，比較類似于美國的制度?！ ∷远悇站置媾R著會影響全體員工的巨大改變，這包括把信息科技部門的工作外包給EDS電腦公司、重新變更辦公室位置、大幅裁員、精簡管理階層以及改變工作性質等，它將造成1100多個工作地的68000多名員工都受到很大的影響?！ 《@些計劃能夠得以執(zhí)行并獲得成功的關鍵，則在于員工是否能夠了解改革的內容，是否能適應以團隊為重和“授權”的新角色。這需要大幅度改變企業(yè)文化，但如不在內部溝通策略、程序和形態(tài)上作大幅度的改變，是根本無法實現上述目標的?！ 【拖翊蟛糠制髽I(yè)一樣，稅務局也不鼓勵信息無限制地自由流通。經理人與主管以往都把知識當作權力緊抓不放。不過要使稅務局員工認同改革計劃，就有必要建立開誠布公的溝通模式。此時稅務局所面臨的挑戰(zhàn)就是打破組織內一向“自上而下”專斷的溝通方式，拓展更開放的溝通環(huán)境?！ CA與稅務局合作研究擬定了新的溝通策略，然后推出一項重大的訓練計劃。第一項工作就是進行內部市場調研，找出稅務局在哪些方面需要改變溝通形式，并研究是否需要外力的介入，以及使用何種較適當的溝通工具。 “其中我想要什么？” 這項工作最重要的目標之一，就是爭取經理人認同“改變溝通形態(tài)是必要而且迫切的”。他們也必須認識到，溝通方式要隨著員工對未來的關切程度而改變。員工最想知道的是，這樣的改變會對“其中我想要什么”產生怎么樣的影響，更準確地說就是“其中我不想要什么”！ 根據稅務局采用的一項溝通模式，我們引進了“關心程度表”(ConcernScale)?？紤]到面對面溝通的重要性，這個模式繼承了其特點，無論在團隊內部還是在個人與其直屬領導之間，都要把面對面溝通當作幫助員工與改革合拍的重要手段?！ ∵@個“關心程度表”是稅務局新的溝通策略與戰(zhàn)略計劃的一部分，在以管理為主題、超過9000位經理參加的討論會上也曾經被使用過?！瓣P心程度表”告訴人們，進行面對面雙向溝通的必要性以及引進MCA“團隊傾聽”的參與過程，這將在第六章中詳述?！ 】上攵诙悇站止芾黼A層同意裁員之前，必須有證據表明這項重大的改變會獲得成功。他們其實非常擔心中層主管在龐大壓力下會無法全心投入這項工作。因此，他們進行了這樣一項實驗，結果顯示這個改變會成功。三個月后，參加實驗計劃的人有67%認為溝通有所改善，這證明他們的改革計劃的確是成功的。 以下內容摘自稅務局內部刊物雜志Insight，從中可見董事會對雙向溝通的肯定程度：“這項溝通實驗結果顯示，雙向溝通與團隊傾聽改善了管理溝通上的整體成效。董事會已經初步決定繼續(xù)實施這項計劃，以便公司運作有更大的改善。具體措施包括：以更坦率的方式、更快的速度解答員工的疑問，并盡量減少企業(yè)的書面文件?！薄 ∮辛嗣鎸γ娴碾p向溝通，稅務局的主管與其工作團隊之間不再需要簡報。因為簡報很容易流于“通知”和“銷售”模式，發(fā)揮不了實際的作用。而“傾聽”在心理層面絕對發(fā)揮著巨大的作用?！ 《悇站值母母镉媱?，不僅是自身企業(yè)行為的成功，而且還常常被拿來當作企業(yè)內部溝通成功的參考典范供其他企業(yè)學習和參考。 英國稅務局的例子說明，在面對面的溝通過程中，無論是團隊傾聽、討論會還是與老板共進午餐，都能拉近上司和員工的距離；大家融洽地相處遠比冷冰冰的溝通工具來得有效?！ ∫坏﹩T工了解并認同高層確立的目標，一旦企業(yè)熟知員工的需求，那么員工與企業(yè)共同成長就變成下一個戰(zhàn)略目標。因此，一種新的溝通與內部營銷方式便應運而生：橫向溝通。第三個方面：橫向溝通-------------------------------------------------------------------------------- 圖5-2橫向溝通 建立溝通與內部營銷的程序，普及其中的技巧，讓企業(yè)內的每個人都能與其他人積極交往，這就做到了橫向溝通。總之，有效的橫向溝通能保證每一位員工都同聲同調，按照“相同”的模式辦事?！ 秲炔渴袌觥?InternalMarkets)一書指出了這種職場新哲學的精髓。威廉姆·哈萊爾(WilliamHalal)、阿里·葛蘭梅耶(AliGeranmeyeh)及約翰·波德納(JohnPourdehnad)在書里寫道：“內部市場可折射出管理上演變進化的過程，企業(yè)管理的邏輯判斷以企業(yè)的自由精神為基礎；完整的內部市場經濟，則集中了大型企業(yè)內自由市場的特點，這一點類似于外部經濟效益?！薄 按笮推髽I(yè)內的自由市場”是什么意思呢？其實這正是企業(yè)內橫向溝通的關鍵。簡單地說，每個人都是供應商，每個人都有自己的顧客，每個人都該負責自己的內部營銷。就像《內部市場》一書所說的那樣，“ 即使概念的范圍變大，它也一樣適用，從小組、單位、部門乃至不同的公司，全都互為營銷對象?！薄 M向溝通涉及到了同事之間互相交流，而不是采用“通知”或“銷售”模式。當“認同”成為主導時，以營銷原則來進行橫向溝通是最合理的。內部市場、內部顧客、每個人都積極提供優(yōu)質產品是橫向溝通的新策略。如果某個員工不能提供優(yōu)質產品或服務，馬上就會有別人補上這個空缺。這就是內部市場的新哲學，“外包外購”也因而開始出現?！ M向內部營銷與溝通必須在企業(yè)內各階層進行，具體運作如下： 個人負責向自己的小組和其他單位推銷自己、自己的產品和服務 各組負責向其他小組與單位推銷自己 各單位負責向本身與其他各部門推銷自己 各部門負責向其他部門，以及其他在供應鏈中身居要職的人推銷自己 由于企業(yè)意識到狹隘的職能性思考會扼殺創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力，越來越多的公司開始尋求這種整合的方式?！稜I銷周刊》(MarketingWeek)告訴我們，新成立的信息科技企業(yè)是如何通過一對一溝通與營銷方式找準未來走向的；而且還忠告這類企業(yè)，在擴充和招募專業(yè)更細分的人才時，必須小心，以免陷入職能性思考?！ ”?-2高科技企業(yè)率先進行內部營銷 “過去，企業(yè)內部最好的溝通僅僅是一份簡單的通訊刊物，最差的就是一起喝一杯葡萄酒便打發(fā)了事。由于營銷通常被看作是對外的活動，因此常常會對外舉辦精心策劃的活動，而內部營銷模式仍停留在20世紀60年代?！薄 霸S多人拿最近成立的高科技公司舉例子，認為它們是內部營銷成效斐然的典范：他們通過精簡企業(yè)結構來保證溝通渠道的暢通。” “倫敦商學院博士吉爾·麥可威廉(GilMcWilliam)說明了其中的重要因素：跨職能整合。因為公司規(guī)模小，員工想法接近，像這類新成立的小規(guī)模信息科技企業(yè)會自然而然地進行內部營銷，因此溝通起來容易得多。但隨著這些企業(yè)的不斷擴大、開始設立財務和營銷部門時，情況可能就會改變了。不可能避免的專業(yè)化分工會導致許多職能的丟失。接著，就會出現各部門爭奪‘勢力范圍’的情形。” “對已經做了職能性專業(yè)化分工的大型企業(yè)來說，企業(yè)規(guī)模大到讓它們始終無法避免專業(yè)分工，于是內部營銷面臨著更為艱巨的挑戰(zhàn)。不過在小型科技企業(yè)的影響下，他們現在已經意識到，在內部進行雙向溝通有助于大大提高自身的競爭力?！? 資料來源：《營銷周刊》，1997.4.9 “雙向通道”是對客戶供應鏈的另一種定義—有顧客的地方，就有營銷。內部橫向營銷是激發(fā)每個人創(chuàng)造欲望、熱情以及增加情緒資本，繼而驅動企業(yè)知識與智力資本的關鍵。 品質是一條“雙向通道” 如果每個員工都能積極投入工作，一起努力為顧客提供最好的產品和服務，那么企業(yè)的業(yè)績一定會大幅度地提升。那樣，顧客也能在他們希望的時間以他們喜歡的方式買到自己想要的東西。 橫向溝通是讓企業(yè)履行承諾的一個重要方法。它將員工聚集在一起，一起討論、工作、生產、購買、分配和銷售企業(yè)的產品和服務。 橫向溝通如果無法運作，質量管理計劃又怎么會成功？橫向溝通與品質服務是密不可分的。當橫向溝通不順暢時，質量管理也無法達到預期的效果。不過比較令人失望的是，我們發(fā)現目前員工所作的溝通根本不起作用。 另一方面，一位質量管理運動的先驅曾暗示，溝通不良明顯妨礙了質量管理計劃的推展。質量管理大師菲利浦·克勞斯比(PhilipCrosby)在1979年的著作《質量免費》(QualityisFree)中就曾談到了橫向溝通及其重要性： “什么是‘質量保證’？毋庸置疑，‘通過溝通，讓員工把所有應該做、值得做的事情做得更好’就是一個不錯的定義。” 其實，要找出質量管理計劃常常失敗的原因并不難。問題就出在企業(yè)內部溝通不順暢，包括自上而下、自下而上和橫向溝通。當自上而下無法溝通，自下而上也有問題時；當專家的觀點主導一切，而情緒資本低落時，就會導致災難性的后果。在這種情況下，又怎么能期望任何質量管理計劃獲得成功呢？如果另兩個溝通以及內部營銷呈現無法運作的趨勢，橫向溝通就等于零?！ ∵@時，許多人會抗議說，大多數世界級的企業(yè)已經在產品的質量上精益求精，而且許多產品根本就是“完美無缺”的。但你知道它們付出了多大代價么？追求卓越品質需要企業(yè)巨額的投資，包括時間、心血和各種資源。企業(yè)流程再造以及知識管理都是追求高品質精神的延伸，企業(yè)希望繼續(xù)尋找能更迅速地生產出成本更低廉、質量更高、安全性更可靠的產品的方法，而這整個過程的基礎便是良好的溝通。 這是否就意味著企業(yè)應該徹底放棄原有的追求卓越品質的理論呢？答案當然是“不”。解決質量管理可行性的答案便是內部溝通。當企業(yè)認識到內部營銷可以扮演新的角色，協(xié)助供應商滿足顧客的需求時，質量管理就得以順利進行了。 混亂相伴的高科技 最好的企業(yè)溝通理念是，從擬定的橫向溝通策略著手，展開其他一系列的工作。遺憾的是，大多數企業(yè)都做不到這一點，他們經常不去擬定策略，把投資的重點放在追求溝通工具的科技含量上；內部溝通三方面的排列順序也是自上而下、自下而上，然后才是橫向溝通。很顯然這是本末倒置的做法?！ 〔捎靡钥萍紴橹鞯臏贤üぞ咧皇鞘侄?，并非目的。許多真實的例子顯示，科技反而會阻礙橫向溝通。企業(yè)內部網絡往往被視為促進“溝通民主化”的工具，但同時也帶來了十分危險的混亂局面。 別誤會，其實我很喜歡高科技，因為它能夠為企業(yè)帶來迅速而便捷的溝通。但令我不安的是，一些企業(yè)將大把的錢花在高科技上，卻沒有預先認真地研究并擬定策略。MCA一項討論電子溝通的缺點的研究指出，當企業(yè)欠缺有效的橫向溝通策略時，科技反而會帶來一些麻煩(見表5-3)?！ ”?-3過猶不及 利用科技的優(yōu)點是快速便捷，不過有研究表示，正是這些優(yōu)點限制了電子溝通的功效。常常傳入我們耳朵的關于科技的抱怨有：“資料太多，簡直是信息泛濫了！”、“我們很愿意與別人分享信息，但也要給我們留點只屬于自己的空間啊?！薄 ∫驗榫W絡被鼓勵廣泛地使用，具體操作起來又沒有什么特殊的限制，于是信息泛濫就成了電子郵件系統(tǒng)和公司局域網的一大“特色”。同樣的，便于使用的優(yōu)點意味著每個部門都可能利用電子溝通向他人推銷自己，結果造成網頁和電子郵件泛濫，大量的信息以各種形式出現，但反饋機制卻很有限，遠遠達不到與其匹配的程度?！ ∮捎诳萍嫉陌l(fā)展日新月異，有些企業(yè)就開始擔心自己與員工無法齊頭并進。他們認為，電子溝通的缺點包括： 1.缺乏標準 我們沒有擬定使用電子工具溝通的中心政策 我們必須保證，在員工從外部網絡獲得信息之前，對他們進行通知 大量的電子郵件令人厭煩 2.技術性問題 并非人人精通網絡技術，錯誤的操作會導致資料丟失 局域網有上百個站點，過于繁雜 太依賴科技會有危險，一旦系統(tǒng)崩潰，后果不堪設想 3.溝通VS信息 員工并不認為信息傳達是溝通渠道之一 不能確保對方是否收到信息，也無法核查對方理解信息的情況 一些資深經理人并不認同信息傳達的溝通方式，認為這是個“無聊”的問題 資料來源：《人、科技與溝通：關于“高速公路”法規(guī)案例》，MCA，1997 由此可見，企業(yè)擬定橫向溝通策略已是刻不容緩。除此之外，企業(yè)還必須依照適當的標準，制定相應的管理措施，并且做好技術上的支持工作。繽紛的網頁和更好的溝通工具并不直接等于員工會更認同企業(yè)的改變，也不意味著人們彼此了解的能力會更強，而且如果利用不當，結果可能會恰恰相反?！ ∑髽I(yè)中的“感覺”因素 經驗告訴我們，只有當員工對企業(yè)和自身的角色感到滿意之時，才可能實現良好的橫向溝通?！ ∪绻杏X不好又會如何呢？我們知道，許多人因為公司裁員和隨之而來的壓力，情緒時常會很低落。當員工情緒資本降低時，會發(fā)生什么事情？當他們對企業(yè)的信任與尊重降低時會怎樣？當整個企業(yè)內部都無法順利溝通時又會如何？ 員工會感到挫折、憤怒，甚至想破口大罵。 Novell公司做的一項調查顯示，更好的溝通工具很可能會導致更差的溝通(見表5-4)。這項調查還發(fā)現：“盡管存在濫用的問題，電子郵件仍是受歡迎的工具，這大半是因為發(fā)送者使用起來感到很方便?！逼鋵?，這并不是什么好事，因為好處讓“發(fā)送者”占盡，聽起來頗與“通知”與“銷售”模式有幾分相似，顯然這對內部顧客毫無益處可言?！ ∽屆總€人在內部市場中都意識到自己是供應商，而不是命令者、獨裁者、父母或領導，這樣的策略才是內部營銷哲學的內涵?！ ”?-4 Novell公司的調查—憤怒、埋怨、丟臉 根據Novell公司的一項調查顯示，電子郵件已經變成職場恫嚇的主要手段。有超過半數的受訪者承認收到過“惡言相向的郵件”，而且有54%的人說，語氣恫嚇的郵件多數來自他們的領導…… 使得員工火冒三丈的后果是十分嚴重的。平均每70個員工就有一個說，他們因為收到辱罵性內容的郵件而辭職；有30%的人說，他們曾經考慮過和有問題的同事斷交；有14%的人說，他與同事的關系因惡意郵件而惡化；而有6%的人已經完全停止與他人用郵件進行溝通。他們的情緒從“煩亂”(42%)到“無法工作”都有?！ ≠Y料來源：管理顧問公司，1997.6第四個方面：與顧客的溝通-------------------------------------------------------------------------------- 圖5-3與顧客溝通 在這個方面，企業(yè)與顧客的交流出現了新的做法。此時，每個員工都是為顧客提供服務與營銷的工作人員?！ ∩虡I(yè)學家弗雷德·魏斯瑪在《客戶聯(lián)盟》(CustomerIntimacy)一書中指出，體貼顧客的含義不只是“讓顧客滿意”。按照他的觀點，這應該意味著針對顧客的需求提供“完整的解決方案”。它是一個整合模式的開端，在這個模式中，全體員工應該專心滿足顧客的要求。他說，供應商“變成顧客不可或缺的伙伴，他們的業(yè)務常常與顧客的需要合二為一”。 “以顧客為重”是一個有關文化的議題、戰(zhàn)略的議題，以及具體程序的問題。其核心是企業(yè)里的每個人都是品牌的形象大使。每個人都負責“傳達”—傳達的東西不只是產品或服務，而是顧客想知道的與這個品牌有關的一切。如果人人都是品牌大使，我相信接下來，每個人必定會成為品牌經理，而這兩點恰恰就是體貼顧客的起點與終點。如果，每個人每時每刻都能做到“體貼”顧客，而不是偶爾為之或是有選擇性地去做，想像一下結果會如何！ 品牌經理的職責是充分了解顧客的需求、要求、期望與感受，并配合企業(yè)為顧客調整產品與服務。這不只是普通的客戶服務，因為通常意義上的客戶服務僅是“輸送裝置”(deliverymechanism)的小一部分，可以只用一個微笑、一個回執(zhí)或說聲“祝你有個愉快的一天” 就可以帶過。品牌經理要做的事情要多得多，除了上述所指的客戶服務外，還有營銷的工作。品牌經理需要利用營銷技巧與工具來確定出誰是自己的潛在客戶、客戶一般都喜歡什么和想要什么、企業(yè)應該以怎樣的形式為他們提供產品與服務，以及如何與客戶維持長久穩(wěn)定的供求關系。 如果企業(yè)里的每個員工都清楚，他們是營銷部門的一分子，客戶的個別需求集合起來就是一個市場的話，體貼客戶以及為客戶度身制定服務就成為文化、策略、程序和技巧的一部分。如果員工成為品牌經理，負責產品與服務的口碑，那么下一階段他們一定也是企業(yè)商譽的締造者。企業(yè)員工全民營銷，全民溝通。第三章EC61：成功溝通法EC6I：成功溝通法-------------------------------------------------------------------------------- 借助溝通與營銷，使企業(yè)成為嚴絲合縫的整體，這是本書希望企業(yè)能夠實現的目標。在前面幾章里我們探討了企業(yè)如何滿足顧客需求，如何將注意力從生產轉到銷售，再到質量和客戶服務，接著建立數據庫的概念，最后再到關系營銷。要實現這樣的轉變就需要有新的方法，才能使企業(yè)了解并取得企業(yè)內外六大利益相關群體的情緒上的認同?！ ∪缃衿髽I(yè)必須認識到，這些利益相關人士情緒和智力資本擁有極其可觀的價值，并深刻體會到營銷和溝通是釋放這些潛在資源的關鍵。那么接下來，公司要怎么做呢？ 本章討論的重點，是如何激發(fā)營銷和溝通新策略的生命力。其中將介紹六個溝通程序—“6I”，能讓企業(yè)從認同升級到整合，同時落實“關系營銷”?！ ?I可以簡單有效地說明企業(yè)在不同階段采用不同的溝通和營銷程序的必要性。這個模型讓溝通的程序看似各自獨立，卻又環(huán)環(huán)相扣，體現了企業(yè)經營的重點、溝通策略和流程是如何緊扣在一起的?！ o論是“軟性”或“硬性”層面，模型的每個部分與其他部分都有密切的聯(lián)系，它包括指示(Instruction)、通知(Information)、參與(Involvement)、改善(Improvement)、創(chuàng)新(Innovation)和整合(Integration)。就像第五章所講述的，這些階段是企業(yè)與所有利益相關人士交流、學習與反饋所必須依循的。這六個溝通程序是與相對應的六個溝通策略息息相關的。因此，這個模型清楚準確地展現出了策略與流程之間的聯(lián)系?！ ∥覀冊谇懊鎺渍绿接懥擞行I銷與溝通帶給企業(yè)的好處，并對比了企業(yè)花在營銷與溝通上的時間、精力和金錢等等“投資” 。企業(yè)在這些策略和流程上作了投資，就一定要在經濟效益上得到回報，否則還有什么必要去做呢？為什么要讓員工覺得工作愉快心情舒暢？為什么要讓企業(yè)會議的出席率提高？為什么一定要在開會后獲得良好的效果？ 以往這些“軟性”的好處，是企業(yè)進行員工溝通的惟一理由。員工常常只是為了溝通而溝通，為了員工的“感覺”而做，就像拿棒棒糖討好小孩一樣。然而，現在的情況大不相同了?！ ?D新策略搭配新的6I溝通流程，目的只有一個—企業(yè)取得更好的業(yè)績。在這個整合的模型里，“軟性”的問題變成導向，最后得到“硬性”的實質好處。比如，把員工變成消息靈通人士，不僅可以增長他們的知識，而且還能使他們在工作上能做出更好的決策；讓員工覺得受到了賞識，可以加強他們的向心力，有利于避免員工的流失。企業(yè)做這些“軟性”的事務，只是圖個“硬性”的回報。這樣，結合其在企業(yè)的盈虧與資產負債率方面的影響，引進新流程就顯得非常合理了?！ ‘斀?，內部營銷與溝通已經是企業(yè)運營中首位的重要工作了。通過有效的策略、程序、技巧、營銷及顧客語言，它們能給公司帶來扎扎實實的業(yè)績。本章討論的就是溝通的流程，能創(chuàng)造智力和情緒資本的6I。成功溝通6I-------------------------------------------------------------------------------- 這6I與前面一章所談的溝通6D，有著直接的聯(lián)系，所以除了可依循的策略，現在我們還有了執(zhí)行策略的方法。 一、指示：傳送“上對下”的信息 圖6-1“上對下”的信息指示是非做不可，一定得做的事，沒有商量的余地。比如，消防法規(guī)、支出報銷程序和烹飪注意事項等。在許多案例里，指示適用于“通知”模式。一般最恰當的通知方式，可能只需要通過操作手冊、圖表，甚至錄像帶。但是在某些案例里，應用“銷售”或“認同”等其他的溝通模式可能更恰當。因此，溝通與營銷的指示，尤其是性命攸關的指示，其過程與內容同等重要?！ 《?、通知：傳送“從上到下”信息，并接受自下而上的信息與反饋 圖6-2信息傳遞與反饋 這個過程的重點在于事實、圖形、資料以及企業(yè)的智力財產。這里的通知可能是心照不宣的，沒有口頭表達出來或被記錄在案，也可能是明確的、已獲得正式承認或以書面方式傳達的。不管如何，通知的信息通常是企業(yè)的基礎，因此必須進行頻繁的溝通與交流。重要的通知包括： ?。て髽I(yè)的前景和使命 ￥企業(yè)的要求 ?。炔款櫩偷男枨?、期望和關心的事情 讓這些信息滿足個人在溝通交流過程上的需求很重要，這就是為什么企業(yè)需要自下而上的反饋。企業(yè)也必須根據員工對交流信息的關心程度，搭配使用最有效的溝通交流渠道。 三、參與：做到雙向討論，傾聽與反饋 圖6-3雙向討論 把人員集中到一起研究信息，以開發(fā)企業(yè)的各個層面的潛力，是溝通過程中的核心。這個流程涉及傾聽與反饋，這樣一來現有的信息才能充分發(fā)揮作用。這個過程也可以被看作是“信息發(fā)布者”對員工反饋的再次反饋，反之亦然?！ ⊥ㄖ鞒毯蛥⑴c流程主要差別在于參與是持續(xù)的對話或互動的過程，而且無論這個溝通是通過面對面、書面或電子郵件傳輸的，都需要每個人傾聽并表述見解?！ ∷?、改善：做到企業(yè)內的橫向溝通 圖6-4橫向溝通 完美品質計劃常常被冠以“精益求精”的稱號，其目的就是達到零缺點和卓越的運營績效，最終目標是提高業(yè)績。改善是一個溝通的過程，就像完美品質計劃一樣，涉及各部門知識的共享和工作模范的交流?！ ⊥锌萍嫉母?，現在跨越地域和時區(qū)限制進行橫向溝通變得容易多了。然而美中不足的是，許多企業(yè)引進了先進的科技手段，卻沒有教給員工使用的方法，也沒有鼓勵他們使用這些高科技以提升工作效率。就像第五章所講的，缺乏“自上而下”以及“自下而上”的有效溝通，橫向溝通只會使企業(yè)內部更加混亂。如果員工發(fā)現自己沒有得到通知，就不會產生參與感，那么他們有什么理由在乎改不改善呢？ 五、創(chuàng)新：為顧客著想，做到企業(yè)內外的橫向合作 圖6-5內外部橫向合作 以通常的眼光看來，改善是員工之間對好的想法和工作模范的交流，那么創(chuàng)新就是員工智力與才思的“合作”，以創(chuàng)造出可用且有利可圖的新產品或新服務。當然，成功的企業(yè)是不會以閉門造車的方式研發(fā)新產品的，如果有必要投資研發(fā)新產品或新服務，企業(yè)會希望根據顧客的需求來創(chuàng)新?！ ?chuàng)意與創(chuàng)新是完全依賴于溝通與交流的。員工彼此不說話的企業(yè)是永遠也不可能進行創(chuàng)新活動的。員工與顧客溝通不良或者完全沒有一對一溝通，一定無法創(chuàng)造出滿足顧客需求的新產品。在現今瞬息萬變的環(huán)境中，顧客的需求也一變再變，如果企業(yè)無法創(chuàng)新，就一定會被淘汰?！ ×⒄希哼B接營銷的六個方面 圖6-6連接營銷的六個方面 要實現企業(yè)的目標、滿足顧客的要求，就需要熱情地全心投入工作，甚至變成工作狂。只有員工對企業(yè)、品牌和顧客充滿熱情，被工作熱忱所驅動，在企業(yè)內外的所有關系中扮演起品牌大使的角色，才能實現一對一的關系營銷。六個簡單步驟—按部就班依次去做-------------------------------------------------------------------------------- 6I必須逐一了解，然后依次執(zhí)行。為什么？這就跟蓋房子一個道理，不可能從屋頂開始往下蓋。溝通的六個過程要按部就班進行。 比如，處于模式上層位置的研發(fā)工作，它的主要工作是整合來自各個方面的資料、信息和知識，并從中得到創(chuàng)新的靈感。研發(fā)人員必須首先獲得高層的指示，或是與企業(yè)未來走向的相關信息。如果研發(fā)人員根本就不知道應該在哪方面創(chuàng)新，他們又怎么能夠做到創(chuàng)新呢？他們還會繼續(xù)創(chuàng)新嗎？如果他們覺得上層不屑傾聽下層的需求，或他們沒有得到同事和其他部門的支持與合作，即橫向交流受挫，他們還會繼續(xù)創(chuàng)新嗎？當現有的產品和服務差到根本不可能創(chuàng)新的時候，他們還會繼續(xù)創(chuàng)新嗎？如果沒有其他條件配合，創(chuàng)新和整合又有什么用呢？總的來說，只有在指示、通知、參與和改善這些流程逐一做到的情況下，創(chuàng)新才可能成功。 6I雖然簡單，但還是很少有企業(yè)在溝通的過程中采取這樣的營銷手段。大多數企業(yè)仍然試圖一次就溝通所有的事，把建議和指示混在一起下達，通知與創(chuàng)新的過程于是就開始互相較勁。撇開這點不談，企業(yè)雖然明白指示、通知、參與、改善、創(chuàng)新和整合的流程每天都會發(fā)生，但他們并不了解，這些運營流程(businessprocesses)需要溝通流程(communicationprocesses)才能成功。 6I不只是簡簡單單的溝通流程，還應該在適當的時候以適當的方式把適當的信息傳達給適當的人。換言之，這也是營銷的過程。下面將更詳細地探討6I，并舉例說明這些流程在企業(yè)內是如何具體運作以增加智力和情緒資本的。指示：去做就是了！-------------------------------------------------------------------------------- 這是非常重要的溝通流程之一，卻常常被忽略。大多數企業(yè)及其員工都認為，指示是出現在布告欄和正式文件中冗長乏味的聲明。不過，企業(yè)如果在指示過程中采用了營銷手段，他們很快就會明白，以更有創(chuàng)意的方式下達指示是他們的責任?！ ∮胁簧倨髽I(yè)領導在下了指示之后就甩手不管了，他們往往認為指示就是一定得做的工作，所以不需要核查員工的執(zhí)行情況。而實際情況是，即使這些指示生死攸關，員工仍有可能置之不理。因為當員工看不到“我需要的是什么”的時候，他們就只會照著自己的意愿來工作?！ 【拖裨S多國家在香煙盒上印有“吸煙有害健康”的警告，許多老煙槍承認這是事實，可是他們接著就會這么想：“我是個例外吧，不管怎么說，我的父親也抽煙，還不是一樣活到老?！眴T工們一致認為自己擁有決定是否遵從某些指示的權力，可是這會對企業(yè)運作構成嚴重的危險。如果有員工因為不聽從指示而受傷或喪命，企業(yè)也會受到牽連，因為，除了員工消沉、士氣受挫外，顧客也可能有所耳聞，最后使企業(yè)商譽受損?！ T工因為不遵守指示而造成的身體傷害，是員工自己的責任還是企業(yè)的錯誤呢？如果一家跨國公司的安全目標是零死亡，可是有一年卻死了六個，這該是誰的責任？企業(yè)在培訓課、錄像帶和內部四處張貼的海報上會有許許多多的指示，這些可以算作“意外是員工自己不當心造成”的理由嗎？還是要怪企業(yè)沒有盡到責任，沒有把指示的內容以適當的方式傳達給適當的人？ 答案是，企業(yè)和員工都應該負責任。如果企業(yè)認同指示的過程也是營銷的過程，就一定要保證員工能夠遵從指示。MCA與一家大型銀行合作進行一項計算機安全防護計劃。他們使用了大量的操作手冊、屏保程序等手段，來指示員工遵守基本的設定密碼、電子郵件加密等安全措施。金融機構的信譽取決于信息的保護是否周全，因為現在許多信息的儲存與傳送都已電子化，所以銀行必須從“通知”模式進入到“認同”模式，而這無疑需要更多的面對面溝通?！ ∷械男畔ⅲ词故亲詈唵蔚闹甘疽残枰i定發(fā)送目標。如果某個顧客沒有收到信息，那么目標鎖定的過程就一定出了差錯?！ ∶心繕恕 ￡P系營銷是通過一對一的目標鎖定，針對個別顧客的要求達到量身訂做，以滿足特殊的需求。如果這可以成功地發(fā)生在外部顧客身上，為什么不對內部顧客也試一試呢？現有的科技工具完全能做到鎖定目標，企業(yè)可以借助軟件，把每條指令或信息內容針對每個員工量身打造?！ 』谟嬎銠C的訓練CBT可以按照使用者的步調安排進度，可是CBT卻很少能一路順著使用者的意圖走到底。因為，雖然CBT在鎖定個人目標方面通常會有很好的效果，可是它的設計仍是為了迎合大眾市場或細分市場?！ ∷械男畔⒍伎梢枣i定“你”為目標對象—這是首倡“一對一營銷”的唐·佩珀斯(DonPeppers)和馬莎·羅杰斯(MarthaRogers)對外部營銷的一致看法，我對內部營銷也持有相同的看法。看看兩人1995年在《哈佛商業(yè)評論》(HarvardBusinessReview)發(fā)表的文章《從大規(guī)模生產到大規(guī)模定制》(FromMassProductiontoMassCustomization)，即從沒有鎖定目標的“上對下”指示，到針對個人設計的信息。佩珀斯和羅杰斯說：“制造和傳達過程中的大規(guī)模定制都是以顧客為中心的，這需要企業(yè)和每個顧客分別合作，設計他們想要的產品與服務?！薄 “雅彗晁购土_杰斯的邏輯用于公司想要傳達的信息上。信息不也是一項服務嗎？企業(yè)不是想把它“推”給內部顧客嗎？當然不是。但企業(yè)如果想要員工接受，那么“拉”的策略可能更易達到目的。這即是指企業(yè)應該以完全不同的方式告訴員工需要做什么嗎？的確如此。如果企業(yè)內人員的淘汰率取決于與鎖定目標的溝通，那么就先要鎖定目標。如果企業(yè)必須裁員才能得以繼續(xù)生存，那么就得鎖定這個信息的傳達過程?！ LP(Neuro-LinguisticProgramming，又稱神經語言程式學，是一種在西方十分流行的身心及語言并重并行的思維訓練模式—譯者注)的擁護者認為，溝通的成敗掌握在發(fā)送信息的一方，而不是接收的一方—“如果你不知道我是信息發(fā)送者，那是我的失誤；你誤會了我的意思，錯也在我。”相同的原則也同樣適用于營銷。如果顧客誤解了企業(yè)的廣告、文案、設計，那并不是他的錯，而是企業(yè)的錯。所以，無論是指示還是其他信息，鎖定信息的過程顯得十分重要。值得注意的是，除了極少數“非做不可”的指示外，這個世界絕不是靠指示運轉的，而是靠通知來不停地工作的。只有大規(guī)模定制個性化產品和服務，企業(yè)的經營業(yè)務才能夠做到無往不勝。 參與：了解你和我-------------------------------------------------------------------------------- 當企業(yè)開始進行更有營銷導向的指導和信息流程時，必須搞清楚：企業(yè)里的人想處理手邊的資料、信息或知識嗎？答案是他們只會在有參與感的情況下交換資料、信息和知識?！皡⑴c”的過程包括與別人接觸、參加對話、面對面溝通、共謀解決方案以及獲得成功的肯定?！ ∪肆Y源方面已經提供了有關參與的種種技巧，比如指導、咨詢商榷、傾聽和感情移入。心理學領域提供的方法諸如交流分析、神經語言程式學、兩性溝通以及眾多心理測試工具。由于這些方法有助于人們彼此“了解”，應該也有助于溝通順暢?！ 〉侥壳盀橹梗信e有關“參與”流程的“最佳”范例，是“團隊簡報”這種“下滴式”的失敗過程，但許多企業(yè)甚至連“告知”的下滴管道都沒有，使得所謂的蘑菇理論大行其道，完全不告知信息，讓他們生活在黑暗中！ 與蘑菇理論相反的，就是讓每個人參與。經理人和團隊在指導、信息商榷、傾聽和感情移入方面的訓練有很多，但是我們現在討論的范圍大多了，我們講的是通過“企業(yè)傾聽”的參與?！ CA的副研究員路易絲·柏克伊(LouiseBerkye)研究了個人與企業(yè)“參與”如何成為“深度學習的過程”。她在研究中發(fā)現企業(yè)層級的“深入學習”，只有在員工能夠反省過去的經驗和感情時才會發(fā)生。互相交心是重要的因素，交心意味著擁有安全與信任。到了這個階段，集體學習就會出現，團體或企業(yè)會開始向前發(fā)展，沒有阻力?！ €體之間面對面的接觸建立了信任關系，并創(chuàng)造學習的環(huán)境或空間。開誠布公的交談和傾聽讓人得到洗禮，共同進步。我們也發(fā)現員工參與程度高的會議有其他好處，比如可營造出不是由經理人掌控全局的情境，就像真正有互動的團隊會議一樣，能強化團隊意識，進而使員工自律。 在營銷學里，企業(yè)從“叮囑”員工的“通知”或“銷售”模式，進入到“傾聽”內部顧客聲音的“購買”和“認同”模式，這個過程會產生“參與”。當企業(yè)經過這個過渡期，會朝著“學習型企業(yè)”邁進。 有MCA開發(fā)、促進參與感最有力和最有效的工具之一，是“團隊傾聽”(TeamListening)。只是面對面的人員交流，而不是發(fā)布會或團隊簡報?，F在以表6-2的個案研究，來說明參與的流程?！ ”?-2 讓員工參與以達成艱難的運營目標 英國皇家郵政是英國全國性的信件和電子服務商。這個企業(yè)雄心勃勃地擬定了四年內業(yè)績增長一倍的計劃，要達到這個目標顯然勢必要改變企業(yè)的運作方式，讓員工積極參與落實以下運營目標，這一定要靠溝通?！ ?001年從10億英磅的企業(yè)，成長到40億英磅。 DM直郵業(yè)務量從17%的廣告市場占有率，增至25%?！ ￠_發(fā)新產品和服務以達成目標。 更系統(tǒng)化，確保政策、流程和調度的一致性?！ 「袆?chuàng)意、創(chuàng)新化和企業(yè)化?！ 炔抠Y源做最大的利用，并激發(fā)員工潛能迎接挑戰(zhàn)?！ ∨c員工溝通的過程必須鼓勵他們理解、接受這些目標，并以實際行動落實，避免他們冷嘲熱諷，同時還要善加利用員工的期望。這個過程必須持續(xù)18個月，并有考察的標準與技巧，以監(jiān)督困難度和評估效果?！ 》椒ā CA的方法以營銷為原則。如果員工認同改變和企業(yè)傳達的信息，那么一定會成功。我們現在關注的重點是改造英國皇家郵政集團的溝通策略，從“給予信息”推進到“參與”。 這項改造計劃名為“奠定成功的基石”，我們運用了“團隊傾聽”這個有效的參與過程，步驟如下： 利用初步的質化研究了解員工的需求，在企業(yè)的信息中照顧他們，以爭取員工的認同?！ “l(fā)行雙月刊的內部刊物以傳遞企業(yè)信息，內容具有可讀性與一致性?！ ≌匍_團隊會議，討論刊物內信息，讓員工有機會提出自己的見解，然后制定出小組和個人的行動。 會議上以提問方式獲得個體和團隊的反應，以掌控員工對溝通改造計劃和信息的了解和認同度?！ 榻浝砣撕蛨F隊領導擬定全面的技巧開發(fā)計劃，使過程進展更順利?！ ∫磺胁饺胝墪r，協(xié)助檢討與推動這個過程?！ 〗Y果 基本上，團隊傾聽技巧已經把這個企業(yè)的溝通過程修正得重點明確、前后一致而且員工參與程度高?！ 炔渴袌鰧Φ谝黄趦炔靠?1995年6月)的反應如下： 94%的受訪者很滿意這樣的溝通過程?！ ?6%覺得發(fā)行內部刊物有用?！ ∷械娜苏J為事先收到內部刊物有用?！ ∈袌鰧Φ谑趦炔靠?1996年12月)的反應如下： 所有的人認為內部刊物有用?！ ∷械娜苏J同團隊傾聽的做法?！ ?0%的人認為討論的問題符合他們的興趣?！ ?0%的人認為內部刊物上的文章清楚而且具有可讀性?！ ∷械娜硕紳M意團隊傾聽的過程?！ ∵@個過程在英國皇家郵政集團實施超過一年。1996年該公司的《企業(yè)卓越評論》(BusinessExcellenceReview)評定“團隊傾聽”是整個企業(yè)內的最佳范例?！ ‘斊渌拿鎸γ鏈贤ㄊr，企業(yè)要采取哪些行動才能確?！皥F隊傾聽”之類的參與過程奏效？下面有一些步驟可供參考： ?。ぶ贫贤ê蛢炔繝I銷策略 ?。ねㄟ^專門的培訓和發(fā)展會議，對上述策略交換意見 ￥搜集資料了解企業(yè)需求和個人十大需求 ?。酉嚓P過程，并著手相關議題 鎖定信息 ￥以輔助工具發(fā)布信息 ?。げ捎眠m當的媒介 ￥采用適當的設計 ?。げ捎眠m當的語言 ￥開發(fā)可以鼓勵傾聽與辯論的相關技巧和任何輔助計劃 把所有反饋一一記錄下來 ?。ぴ僮銎渌囊?guī)劃 所有的這些策略、流程、工具和技巧，都是運用對內營銷的原則和方法，也投入了許多人力資源與心理學的應用。核心的理論就是，這個策略要把企業(yè)的需求和企業(yè)內個體的需求搭配在一起，然后找出解決的方案。切記，未必要讓員工決定企業(yè)的經營策略，因為有魄力的領導常常是員工的十大個人需求之一?，F在需要做的，是讓員工參與他們能發(fā)揮最大貢獻的領域?！ ∑髽I(yè)溝通不良，謠言滿天飛 “團隊傾聽”會使員工產生強烈的參與感，也有助于促進企業(yè)團結。一旦溝通不良，私底下便會謠言四起。當FACEIntel十分活躍時，英特爾內部也惴惴不安，從企業(yè)的未來到個人的升遷都可能有各種傳言。但是我們的研究表明，只要企業(yè)鼓勵員工面對面地參與企業(yè)事務，流言就會逐漸的自然消失?！ ∮欣щy嗎？有困難，而且還比較嚴重 通過團隊傾聽讓每一個人參與的過程看似簡單，實際卻是很艱難的工作。相比之下，大眾傳播看上去復雜，卻很容易。大眾傳播可能需要從許多的渠道散發(fā)大量的消息，但是在電腦和軟件的媒體支持下，問題就化難為易了。而傾聽和參與則需要每一個人的投入。這樣一來，參與便成了“視員工為顧客”的第一步，也是內部營銷的第一步?！ ∫坏﹩T工覺得自己的需求能夠得到傾聽，一旦“自上而下”和“自下而上”的溝通都發(fā)揮了作用，一旦員工有了參與感，那么就可以過渡到下一個流程—把應該做的而且值得做的事做得更好，這也是克勞士比談及企業(yè)追求卓越品質時所持的觀點。不過，這里員工不再是被動地被通知要“想法提高質量”，或是向“工作模范”學習，而是他們自覺地想要做得更好。 改善：精益求精-------------------------------------------------------------------------------- 風靡全球的辣妹組合這樣唱道：“告訴我你想要什么，你真正想要什么？”那么企業(yè)想要的到底是什么呢？領導真正希望企業(yè)里的每個員工所能做到的事情如下： 每人都盡一份力，使產品質量無與倫比且不斷改善。 ?。ぬ峁┳吭降目蛻舴?。 ?。ぴ黾愉N量?！ 。ぬ峁┻m當的客戶鏈服務?！ ∮H近顧客，了解“最新”的市場動態(tài)，以及特殊顧客的需求?！ 。槠髽I(yè)的“知識銀行”添磚加瓦。 ￥學習“模范”，交流工作心得。 ?。け３肿顝姷母偁幜Α！ 。ぱ芯坎A聽顧客的心聲，了解他們的需求?！ 。⑴c設計并改善產品?！ 。⑴c生產流程的升級?！ 。づc其他部門、團隊、公司以及跨國企業(yè)緊密合作?！ 。す膭铑櫩鸵蚩粗亍捌放苾r值”而購買產品?！ 。p少顧客的抱怨。 ?。づ鉀Q問題。 ?。じ鶕櫩偷姆磻獊砀纳飘a品和服務的質量。 ?。p少缺點、錯誤和損失，并節(jié)省時間?！ 。せハ嗉佑?，提高業(yè)績?！ 。p少意外事故?！ 。ぴ敢獍阉懈淖冞^程的調查結果與他人共享?！ 。ぜ訌姾献骰锇殛P系?！ 。ぴ诠ぷ髦袑W習?！ 。ご蚝弥R基礎，以增進對企業(yè)“大方向”以及工作細節(jié)的了解。 ?。そ⒘夹缘母偁幘??！ 。ぬ嵘w的品牌定位?！ 。し窒砥髽I(yè)信息，讓每個人都積極參與，努力達成企業(yè)的經營計劃和未來目標?！ 。じ纳瓢踩冃?，承認有改善的必要，并期望每個人的協(xié)助?！ 。こ蔀椤昂每诒墓椭鳌薄！ 。f(xié)助開發(fā)新市場。 ?。ねㄟ^分享企業(yè)內部和周圍知識，增加智力資本。 ?。ひ肫髽I(yè)榮耀之類的東西，增加情緒資本?！ 。ふw：以更好的產品、更低的成本、更優(yōu)質的服務、更全面的知識擊敗競爭者。并規(guī)劃個人能夠協(xié)助企業(yè)改善的事項，了解主要競爭對手現在和未來可能的動作?！ 案纳啤痹臼且粋€簡單的字眼，用來形容管理大師邁克爾·波特(MichaelPorter)所說的“運營效益”(operationaleffctiveness)時就并非如此了。他說，它不會讓你擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢，但當其他人都緊盯在降低成本、提升績效上時，它一定會讓你擁有策略上的優(yōu)勢。 “改善”也可以用來描述溝通進程表中所有企業(yè)的提案，同時也是集百年企業(yè)管理重點的大成：從早期的科學管理，到制造和生產在數量上的改善，再到最近零缺點質量管理和企業(yè)流程再造，和其他在20世紀80、90年代十分盛行的TWA加值方案。 要擁有這種戰(zhàn)略優(yōu)勢，必須營造特殊的企業(yè)文化和心態(tài)，這需要健全的改善流程。下面的個案說明正在進行的改善流程，那是百事可樂旗下的沃克斯快餐公司(Walkers)企業(yè)與管理開發(fā)事業(yè)經理艾瑪·魏斯考(EmmaWestcott)女士最近所作的一場演說，她談及了能促進商業(yè)成功的內部溝通交流?！ ”?-3 從工作模范中攫取靈感 談到促使商業(yè)成功的溝通策略，持續(xù)不斷的改善很重要。在沃克斯快餐公司，12個月來我們一直研究一個“三向溝通計劃”：自上而下、自下而上以及橫向溝通。該計劃部不只讓我們通知員工、讓他們參與企業(yè)的成功，并提供分享好點子和工作心得的渠道，好讓企業(yè)更強大?！ ￡P于沃克斯快餐公司 “在實施這個計劃前，我必須介紹我們的企業(yè)、文化以及面臨的挑戰(zhàn)。沃克斯快餐公司是百事可樂集團的一部分，也是英國咸味休閑食品的第一品牌?！薄 氨３殖晒皖I導地位對我們很重要。我們希望每五年翻一番，更想成為英國最好的消費產品公司。我們既有的成功和雄心勃勃的發(fā)展目標也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)：員工容易變得自我滿足，或是在企業(yè)成長過程中沒有想到必須扮演的角色，反而認為那是別人的問題，這就是我們決定擬定內部溝通計劃，用來反饋挑戰(zhàn)的原因?！薄 ∥覀兊姆椒ā 拔覀円郧安]有完全忽略溝通。事實上，我們過去有很多的內部溝通?！薄 斑z憾的是，以前的效果不明顯……我們投入了許多時間和金錢，可是對員工和業(yè)績沒什么成效?！薄 盀楸苊庵氐父厕H，我們決定和MCA合作，希望采用的溝通方法能收到事半功倍的效果。”我們的方法有下面幾個步驟： 利用質化的調查方式，來了解員工的問題，總結過去的經驗，分析成功的機會?！ ≡O定溝通目標。 利用員工的反饋和調查來跟蹤我們的進度?！ 拔覀兒透鲗蛹壍膯T工進行個別和集體座談，并特別選取質化研究來了解員工想從溝通中真正得到些什么。然后依據調查結果設計具體方案，經過一再的測試后，修改定案才能得以施行?！薄 拔覀儼l(fā)現過去的溝通有太多是‘自上而下’的方式，換句話說，就是我們沒有考慮到員工想要看到的東西。經理人不重視溝通，部分原因是溝通無法量化。自上而下的傳達方式常常導致信息被重新詮釋和錯誤詮釋。” “顯而易見，員工渴望知道更多有關于企業(yè)整體運作的信息。他們常常只被通知企業(yè)的局部目標，但卻不明白這與大方向有什么關聯(lián)。我們的員工從營銷的角度來更多地了解企業(yè)，這樣才會有參與感?！薄 拔覀円舶l(fā)現模范的力量，對于那些全心投入工作的員工來說是一種很強的動力。此外，定期的團隊會議、積極傾聽以及參與式的管理風格，都是很好的溝通習慣?！薄 ∥覀兊臏贤ㄟ^程 “我們依據MCA的團隊傾聽模式，引進了一個溝通過程，簡單地說就是發(fā)行雙月刊，交到每個員工手里。這本刊物的主要內容就是沃克斯快餐公司的工作模范和企業(yè)最新消息?！薄 皥F隊兩個月聚會一次，討論這本刊物和任何感興趣的話題以及達成團隊行動的一致意見。如果喜歡，可以與會議相結合。在會議結束時，團隊領導人填寫反饋表，記錄會議通過的決議和引述的模范。表格上還有計分工具評定績效。這張表可用來當作下次會議的參考，并把副本遞交給人力資源部，作為下次刊物的參考素材。” “通?？锇?、四個模范、新產品發(fā)布、營銷計劃、行業(yè)最新消息、新的企業(yè)表現，以及企業(yè)的五個重要目標。我們也會提供筆記給團隊領導人，建議把刊物的主題納入他們的討論范疇?！薄 拔覀円呀洶堰@個流程和刊物統(tǒng)稱為‘找尋更好的方式’(FindingaBetterWay)。這種做法的好處是讓最好的工作方式和做事方法得以交流，它讓溝通和每天的工作發(fā)生關聯(lián)，并鼓勵個人參與。” 模范員工 “我們的目標之一，是使溝通的標準更趨于一致。為了達到這個目標，就必須訓練經理人成為稱職的溝通者，并給與他們源源不斷的支持?！薄 ?我們覺得這類訓練由企業(yè)內自己人做比外聘顧問來得更容易獲得員工認同，所以我們開發(fā)出一套‘培訓訓練者’的計劃，并制訂出時間表讓所有的模范員工把訓練成果展示出來。這些模范也會幫助我們把結果反饋給員工，并找出需要改善的地方?！薄 ∽非笞吭降钠髽I(yè)文化 “確立追求目標的好處是，企業(yè)真正開始建立精益求精的企業(yè)文化，但是單單有這樣的過程并不夠。就像我們‘包裝’這個過程一樣，最重要的特色是不加粉飾?！薄 拔覀儽仨氁灾苯佣艺\實的方式處理許多企業(yè)的問題。如果我們不打算承認哪些環(huán)節(jié)有問題，那么我們怎么能夠改善呢？但是，我們常常因為害怕影響員工熱情而報喜不報憂，其實開誠布公才能建立信任關系和參與感?！薄 拔覀円埠苷\懇地支持召開團隊會議的團隊負責人，并提供他們引導討論技巧的訓練，給予他們每期刊物的‘筆記’，希望他們能從團隊會議中獲得最大裨益。有趣的是，有些團隊在會議中，不只討論他們可能采用刊物上提到的模范，而且還針對其他議題提出個人的靈感?！薄 坝兄付ǖ膫€中模范幫忙也很有用，他們不只幫忙訓練，也在第一線維持討論?！薄 『锰幣c成果 “持續(xù)不斷地進行高質量的溝通會使我們達成這個目標，而整個過程已然讓我們獲益匪淺。經過訓練而成為討論的引導者的經理人已經成為了內部危機溝通的一部分，提供了有效的反饋渠道。” “在企業(yè)的層面，團隊在想方設法提升品質、簡化工作流程，以及更有效增進顧客滿意度。當然，并非事事完美。要達到理想的進度，我們還有許多工作要做。我們對這項計劃進行了一年的調研，用來發(fā)現有待加強的部分，而現在我們正在努力彌補改善?！薄 熬蛡€人層面而言，我們終于找到了一個溝通的著力點，這可以使得員工和企業(yè)的交流煥然一新。同時，我們正努力讓沃克斯快餐公司成為英國一流的企業(yè)，這是朝目標邁進的另一步。” 資料來源：魏斯考1997年8月于國際品質和生產力中心在倫敦舉辦的會議上發(fā)表的演講摘要 企業(yè)要怎么做，才能建立足以落實“找尋更好的方式”之類的內部營銷計劃的智力和情緒資本？顯然要增加情緒資本的儲量。要讓員工有更遠大的追求，是提升品質和精益求精的起點，同時也是難點所在。而“改善”大多要求以更省時、省事、省錢的方式做到更好。員工面臨的問題如下： ?。ぎ敗案纳啤币馕吨鴨T工可能會失業(yè)時，員工不禁要問：“我們需要的是什么？”這就好比要火雞投票支持過圣誕節(jié)！ ￥大部分研究表明，提案中的承諾有50%到70%沒有兌現?！ 〖词鼓阕兊酶行?，其他人還是像以前一樣做事?！ 。じ纳撇⒎莿?chuàng)新，這兩者完全不同，創(chuàng)新不等同于更好，這就是“改善”只處于溝通流程第四階段的原因。如果有創(chuàng)新，卻沒有達到顧客想要的“更好”，離獲得顧客認可的最高目標仍有一段距離?！ ≈匾氖?，“做得好”會讓你繼續(xù)留在游戲中而不至于被淘汰出局，你想要領先就必須創(chuàng)新。質量已不再是這場游戲的制勝關鍵，因為顧客已經參與進來了。現在我們面對的是20世紀90年代的顧客，顧客對質量早有預期，就像對衛(wèi)生條件一樣司空見慣。當今顧客真正想要的是什么？只有三個字：新、新、新。是新的，而不是改良的。迎合顧客未來需求的過程，我們稱為“創(chuàng)新”。第三章EC外延：氛圍、語言與文化EC外延：氛圍、語言與文化-------------------------------------------------------------------------------- 我們已經看過了不同年代的營銷與溝通交流方式，現在碰到了一個問題。雖然外部的營銷與溝通已經隨著時間的演進大有進步，但內部營銷與溝通仍停留在20世紀50、60年代的“通知”和“銷售”模式?，F在的問題是，這些傳統(tǒng)的溝通流程產生了不合時宜的文化習慣，這時的企業(yè)文化傾向于父權式或獨裁式，例如自上而下的溝通方式?！ ‖F在許多企業(yè)堅信，企業(yè)文化是很難改變的，這種想法正確嗎？本章要說明的是：如果要改變企業(yè)文化，首先要改變企業(yè)的流程和語言，最后才是改變企業(yè)文化。換句話說，重點要先放在員工的言行，而不是他們的想法與信念?！ ≈挥懈淖兤髽I(yè)的語言和經營風格，才能改變企業(yè)文化。文化是改變做事方式之后產生的結果，而不是改變的直接對象。建立新的文化始于企業(yè)氛圍的改變，是改變你的言行舉止、說話和做事方式的結果。這個論點已經一再獲得證明。有些企業(yè)實施文化改造方案，企圖一次永久改變員工的信念、行為以及對企業(yè)的認知，成功了嗎？經驗和很多調查結果告訴我們，沒有成功。 要從企業(yè)生活的單個方面來改變企業(yè)文化真的很困難。要深層次改變企業(yè)文化，你必須涉及信念與價值觀，深入企業(yè)與員工的精神層面。改變企業(yè)的氛圍和語言就容易多了。當企業(yè)改變了與利益相關人士溝通的流程，也就是第六章討論過的6I以及改變語言，使之從通知模式進步到參與和傾聽模式，文化改變將接踵而至。 現在我們碰到了關鍵的問題：如果要改變語言，要從那里開始？企業(yè)的語言，也就是員工的討論與談話，在很大程度上是受企業(yè)的關注重點所影響的。那么企業(yè)關注產品，或重視顧客和人際關系嗎？ 企業(yè)關注的重點形成了企業(yè)本身以及對顧客說話的方式。比如，20世紀70年代企業(yè)的重點放在顧客身上，形成了全新的營銷語言，一夜之間，人人都在談“鎖定目標”、“質化研究”和“打品牌”。20世紀80年代“全面質量”的語言大行其道，企業(yè)的重點轉而放在提供符合顧客期望的產品身上，這時“零缺點”和“一步到位”成為日常用語?！ ‖F在到了棘手的部分。企業(yè)只有在其他條件配合的情況下，才能改變語言。比如，沒有人考慮到員工的需求，員工也不會想到“一步到位”。企業(yè)必須了解內部顧客的需求，并施行適當的溝通策略，然后才能期待內部顧客認同企業(yè)提出的各種內部方案?！ ∥覀冎?，如果上層領導沒有滿足內部顧客的需求，企業(yè)發(fā)布“自上而下”的信息就根本不會起作用。相應地，如果上層沒有傾聽我們基層的聲音，誰會理會上層發(fā)出的信息呢？更不用說和其他部門進行橫向交流了。如果沒有人關心我，我哪會有心思去想新點子？如果這些條件不配合，企業(yè)的語言會變得： ●混亂，尤其在提出許多方案的時候，就像一個使用多種語言又沒有翻譯人員的社會?！ 駥α?，各部門競爭，認為他們的問題應該優(yōu)先處理，但其他部門可能覺得完全不可理喻?！ 駸o序，人人各行其是，并創(chuàng)造自己的語言和風格，網絡上充斥著各種混亂的網頁就是明顯的例證。 這些甚至還可能引發(fā)個人和部門之間的紛爭，互相進行語言攻擊，敵我涇渭分明，破壞企業(yè)的發(fā)展。這一切是怎么發(fā)生的呢？還記得有2/3的員工不相信他們的經理人嗎？舉例來說，當上層發(fā)出“減產”的信息時，許多員工聽進耳朵里的是“產量過?！?。二十年來，許多自上而下的信息都得到過類似的結果。譬如，在曾經與我們合作過的一個企業(yè)里，員工認為“企業(yè)流程再造”其實就代表著大裁員。在這樣的情況下，要改變員工的言行舉止談何容易。員工常常自壘屏障，語言就是其中的一個“武器”。在使用多國語言和文化的世界里，跨國文化與語言沖擊著員工，而且可能引發(fā)沖突。但是改變企業(yè)的語言是可行的，只不過不是憑借著企業(yè)現有的方式。 改變氛圍與改變文-------------------------------------------------------------------------------- 越來越多的心理研究發(fā)現，要改變企業(yè)文化，必須先改變企業(yè)氛圍。企業(yè)氛圍和企業(yè)文化常常被誤解為是同義詞。其實，這兩個概念大不相同，以下是它們的定義： 氛圍是企業(yè)成員的體驗?！ ∥幕瞧髽I(yè)重視的價值?！ 》諊愃朴诂F實環(huán)境中的氣候，用氣候來類比就能突顯出氛圍與文化的差異。氣候是日常生活的體驗，像氣溫、風、雨、雷以及整個生態(tài)。人們從氛圍的體驗中，構建出適當的語言與流程，就好比因為不同的氣候而形成獨特的區(qū)域、族群或國家文化?！ ∠胂衲闶呛芫靡郧暗膼鬯够θ?，你的工作時間有大半以上是黑夜，有時候甚至是連續(xù)幾天在黑暗中工作，這聽起來像是你企業(yè)里的人嗎？很多時候你看不到、摸不到、感覺不到或做不了什么事，也沒有什么人可以交流。你住在圓頂冰屋里，在北極的深夜里只能和家人說話?，F在想像一下，這樣的氣候會形成什么文化。在這種環(huán)境里產生的文化一定是重視溫暖、保護，與很少的人保持長期的親密接觸，以及互相支援尋找食物?！ ‖F在把愛斯基摩人搬到亞馬遜叢林。氣候改變了，其他的也跟著改變。找食物的過程、和其他人的互助方式、風俗習慣、信念、神祗和價值觀全都改變了。人沒有改變，可是日常生活環(huán)境的改變產生了截然不同的生活方式、語言和文化。現在的重點不在家里面而是在外部，在于來自其他部落和叢林中的威脅，以及外族入侵摧毀一切的潛在危險，這聽起來像是資深經理人身處的文化嗎？這樣現在我們看到了兩種截然不同的文化。你無法告訴愛斯基摩人要對著太陽神膜拜起舞。住在叢林里的人也無法理解，愛斯基摩人躲在自己居所里避開寒冷與危險的保守天性。我想這樣的說明已經很清楚明了了。我們日常的行為和談話與我們的體驗息息相關。同樣的，企業(yè)的氛圍決定了企業(yè)的文化。我們的言行逐漸形成我們的信念與價值觀?！ ∪绻髽I(yè)要想自己的文化變得熱情活潑、更有參與感、更具備客戶導向，首先必須要改變企業(yè)的氛圍。企業(yè)心理學家施耐德(Schneider)、布里夫(Brief)、古佐(Guzzo)肯定了這樣的說法。他們說：“ 我們建議從改變氛圍著手來改變企業(yè)文化。氛圍反映的是能夠形成文化的有形事物，是發(fā)生在員工周圍而且可以描述的東西。” 營銷人員明白“有形事物”改變顧客生活方式的威力和潛力。一旦顧客被說服認同企業(yè)的產品，這項產品就開始影響他們的日常生活。這些反應可以看作為“文化的改變”，比如，任天堂(Nintendon)以及索尼公司(Sony)最近生產的電子游戲機，已經把被動的看電視文化變成主動的光碟游戲文化。汽車、電話、電視和電腦的發(fā)明，以及網絡的出現也都改變了西方文化?！ ∶恳粍t廣告、DM直郵或與銷售人員接洽，都在企業(yè)與顧客之間創(chuàng)造了一個流程和語言。新廣告創(chuàng)造了新語言。如果顧客認同，就會開始講相同的語言，并使用新產品改變做事方式，這就是利用外部營銷改變顧客的行為。 產品和服務改變顧客的言行會進而改變文化。在企業(yè)內部也是如此。改變你的做事內容就能改變你的做事方式。舉個簡單的例子：企業(yè)通過傾聽員工的心聲來增進員工的參與感，會創(chuàng)造出傾聽的文化；給予員工解決問題的工具并授權他們去自主解決問題，會創(chuàng)造出授權的文化。6I可以改變企業(yè)文化。按照施耐德等人的說法，企業(yè)氛圍包括下列要素： 等級制度 人際關系 工作 支持與獎勵 通過這四大要素可以充分了解企業(yè)的氛圍，并進而掌握要如何改變企業(yè)文化?！ 〉燃壷贫取 钠髽I(yè)的決策模式可以評估企業(yè)的等級是否上下分明。企業(yè)的決策是由企業(yè)高層單獨決定，還是所有會受該決策影響的人員一起參與討論而做的決定？ 顯然，如果等級制度是自上而下，那溝通的流程很可能也是自上而下，那么會產生什么樣的企業(yè)文化就可想而知了?！巴ㄖ钡姆諊鷦?chuàng)造了“父權”文化，這是老式工廠文化的典型，通過慈父型或嚴父型的老板所形成的，至于員工則會事事請示老板。一百多年來，許多企業(yè)老板就像父親一樣，對待員工，有的和顏悅色，有的專斷獨行。家庭式的等級帶到了企業(yè)里，就塑造了這種父權文化。同樣的，在社會上也是如此，福利國家的政府也會有父權式的做法?？墒锹?，企業(yè)的所有權出現改變，父權式做法也逐漸消失。 追求業(yè)績增長需要把重點放在企業(yè)的需求上；改變企業(yè)文化則需要把重點放在員工的需求以及激勵員工改變的方法上。這兩者難以并存。企業(yè)領導試圖通過展示會、電話熱線和心理調查等途徑來了解員工的想法，但這只是象征性的嘗試雙向溝通，他們的心理仍是想確定員工是否已經了解上層傳達的信息。許多基于改革計劃設計的“活動”都因為這個原因，失敗率出奇的高，根本無法獲得員工的認同。如果企業(yè)領導提出自己都不認同的新語言，結果怎么會成功？ 隨著時代的進步，等級界線變得比較不明顯，而且有較大的變化。主流的思想家開始主張要讓員工積極參與的方法就是改變經營環(huán)境。自上而下的溝通方式逐漸走向肯定雙向溝通的必要性，這意味著改變溝通和營銷的流程，比如調查內部顧客的需求，也意味著改變工作環(huán)境使用的語言。“告訴我你的想法”與“讓我告訴你該做什么事”有很大的不同?！ ∪穗H關系 氛圍的第二個方面—人際關系也有助于形成企業(yè)文化。這是屬于溝通策略的橫向部分。員工每天如何互動？是彼此分享、互相信任還是沖突和猜疑？注重團隊合作還是個人單打獨斗？企業(yè)內的人員會說“我們一起研究”還是“我們給他們答案了，可是他們似乎不感興趣”？ 就是這種行為方式、人際關系的特性創(chuàng)造出了企業(yè)文化。如果員工沒有在一個注重團隊精神或充分授權的企業(yè)內部工作，就不會有團隊合作和授權的文化。如果不了解上對下的要求，或者沒有授權的過程和語言，卻只是說“授予你權限”只會徒增混亂?！ “驳卖敗げ祭?AndrewBrown)在《企業(yè)文化》(OrganizationalCultures)一書中指出：“自20世紀80年代以后，已經逐漸認識到企業(yè)領導和經理人面對的基本課題，在于建立適當的‘共同價值系統(tǒng)’(systemsofsharedmeaning)，以動員全體員工達成企業(yè)的目標?！彼^續(xù)說，這些共同價值系統(tǒng)，也就是我所謂的企業(yè)文化，不能單從科技、企業(yè)結構、員工的能力和動機方面來改變，“重點必須放在了解產生共同價值系統(tǒng)的流程……。” 企業(yè)要如何創(chuàng)造共同價值呢？要使用共同的語言。這些共同的觀點在故事、神話、傳說、意識形態(tài)、象征、儀式、笑話，以及企業(yè)的制度和流程中可以找到。你要如何創(chuàng)造共同價值系統(tǒng)，讓企業(yè)討論有趣、苦惱、興奮和沮喪的事，而不是講來講去都是公事或方案?但這只能很謹慎地去做。希望改變企業(yè)的語言時，要準確地鎖定目標。要使顧客從“留心”某件產品，轉變成擁躉并廣為宣傳的營銷活動，需要為顧客創(chuàng)造適當的語言、故事和形像。同樣的道理也適用于內部顧客?！ 」ぷ魈厣 」ぷ饔刑魬?zhàn)性還是很無聊？員工可以變換自己的工作方式，還是每個人都必須以相同的方式做事？ 企業(yè)的員工會說：“每天千篇一律，這里從來沒有新鮮事?！被蚴钦f：“哇！今年我們的產品和服務有一半是新的，而且我想出了一個很棒的點子！” 傾聽企業(yè)的語言，看看企業(yè)語言如何受到工作角色的影響。員工是關心顧客的需求，還是只為了追求一份薪水？以科技產業(yè)為例，科技公司認為一項科技產品的周期只有幾個月，而不是幾年。依照這樣的改變速度，必然會發(fā)展出速度驚人的流程和語言！如果他們不用自己的語言交流，他們產品開發(fā)的周期可能會多出一倍，創(chuàng)新的產品需要創(chuàng)新的語言和創(chuàng)新的流程配合?！ ‘斎粘Ｊ褂玫恼Z言和流程都安排就緒，文化就會自然產生。呆板的氛圍不可能創(chuàng)造出創(chuàng)新的文化。企業(yè)必須通過文字、隱喻、故事、名言、例子和笑話創(chuàng)造能夠正確表述的語言，比如“是的……而且”，而不是“不……但是”。你知道幽默和歡笑可以使人體產生一種物質—內啡肽，增強免疫力，使身體更健康？所以如果企業(yè)是活的有機體，很顯然，他們包含了活的有機體，也就是人，那么為什么他們要使用會帶來壓力和有害身體健康的語言？現在不正是改變企業(yè)語言的時候嗎？ 支持與獎勵 企業(yè)員工都很清楚工作的目標和表現出色的考核標準，而且共同遵守它們嗎？企業(yè)里的反饋機制是否多數是贊美，以激勵員工做得更好？常常聽到“做得好”或是“你成功了”之類的話嗎？“滿足顧客需求”設置的獎勵，能夠確保企業(yè)和企業(yè)里的個體得到某種形式的回報嗎？他們得到的回饋是一種肯定嗎？社會同時受惠嗎？股東也獲得應有的收益嗎？如果得到收益，誰知道此事、而且常常有人提及嗎？你的企業(yè)會討論自己的成就嗎？ 如果這些答案是“是的”，那么支持和獎勵的流程和語言將創(chuàng)造出一種有利于整合文化的氛圍。在充斥“把產品撤架”的語言或制造員工恐懼情緒的“神秘顧客”的環(huán)境氛圍中，是不會產生“顧客至上”的文化的。熱情的企業(yè)文化需要擁有屬于自己的充滿熱忱的企業(yè)語言，以及員工熱愛工作的環(huán)境氛圍?！ ∷?，如果想要改變企業(yè)文化，先從改變企業(yè)氛圍入手。企業(yè)氛圍是由適當的企業(yè)流程和企業(yè)語言所形成的。這兩個部分配合協(xié)調得當，就能使企業(yè)文化持續(xù)不斷地改變。成功的企業(yè)語言-------------------------------------------------------------------------------- 現在我們來細細研究企業(yè)語言的遣詞用字。一如查爾斯·韓第(CharlesHandy)在《管理之神》(GodofManagement)一書中所說的：“你可以從企業(yè)的語言中感受企業(yè)的心?！? 人們誤以為語言是隨機使用的，因此語言常常被人忽略。企業(yè)的語言其實是很重要的，任何一個有幸到不同企業(yè)工作的人，都可以發(fā)現不同企業(yè)的語言之間有巨大的差異?！ ∮行┢髽I(yè)已經開始體會到內部個體(員工)說話內容和說話方式的重要性。他們真正的問題是如何使用適當的言語，來幫助內部顧客改變思考與行為方式。想想看管理層天天耳提面命地說“完成我們的任務”、“實現愿景規(guī)劃”或者“達成我們的目標”，結果員工仍然是我行我素。 這些企業(yè)常常要求他們的經理人“邊走邊談”。這里的“談話”很明顯是“上對下”的模式。這里的走動是具體的行動，企業(yè)領導到各部門走動，以展現他對工作的投入。湯姆·彼得斯稱之為“走動式管理”(managebywalkingaround，MBWA)。這些概念在理論上不錯，可是經理人常常不想走動或者不知道如何“邊走邊談”。更糟糕的是，在等級森嚴的傳統(tǒng)企業(yè)文化里，奉行的不成文的規(guī)則是“知識就是力量”。在恐懼、猜疑、充滿政治意味的企業(yè)氛圍中，許多經理人決定“獨善其身”。所以，企業(yè)不只是會有“錯誤”的語言，更甚至會完全沒有語言。這樣的情況無法形成一種能夠發(fā)展出公開而且坦誠的企業(yè)文化的氛圍?！ ≌Z言很重要，不僅有助于形成未來的文化，也能展現目前的企業(yè)氛圍。單從一個字“它”(It)、“你”(You)或“我們”(We)出現的次數，就可以了解一個企業(yè)在營銷和溝通時程表中，是處于“通知”、“銷售”、“購買”、“認同”還是“朋友”或“摯友”的模式。實際上我們可以利用這些字，來了解語言如何創(chuàng)造企業(yè)的文化。雖然可能有點太過簡單化，但是這更加容易明了企業(yè)的流程、語言、文化和關注重點之間的相互影響。從“它”、“你”和“我們”的每一個部分，來觀察企業(yè)關注的三個重點： 內部重點，發(fā)生在企業(yè)內 客戶平臺，發(fā)生在企業(yè)和顧客之間 外部重點，發(fā)生在企業(yè)外 這三個企業(yè)重點各自產生自己的語言。譬如在20世記50、60年代，內部重點創(chuàng)造出的語言會以制造生產為主，圍繞增加生產量打轉。為什么這一點重要呢？因為語言能夠創(chuàng)造企業(yè)氛圍，進而創(chuàng)造出有利或是不利于企業(yè)成長的企業(yè)文化。 “它”:以產品為重點-------------------------------------------------------------------------------- “它”是指企業(yè)制造、配送和銷售的東西。在20世紀50年代，對企業(yè)來說，沒有什么比產品更重要了。員工依照命令行事，企業(yè)說“制造”就制造，說“銷售”就銷售。企業(yè)談的都是“產品”(It)。企業(yè)的目標是提高生產量，竭盡所能大量生產，以滿足顧客無止境的需求。顧客對“質量”了解不多，他們只想要求更多商品。這時內部重點放在大量生產上，使用的語言是“工作時間和工作量”(timeandmotion)以及“單位生產率”(piecerates)?！ T工會被通知做什么事，高層下達指示或通告，企業(yè)內的語言是自上而下的。企業(yè)只需要說出他們的希望，員工負責執(zhí)行，因此這個時代是被一種強權式的語言掌控，在這種陽剛的管理氛圍中，沒有柔性文化成長的空間。 謝菲爾德大學(SheffieldUniversity)商學院的布萊恩·葛雷史東(BryanGladstone)形容它的著重點是“福特主義”(Fordism)：大約從1900年到20世紀70年代中葉，整個企業(yè)界都堅信大量生產的哲學。葛雷史東表示，這段時期的主要特色包括： 大眾市場 加快生產速度 工人勞動量負荷過重 工作失去意義 增加分工精細度 沒有彈性 由于太強調制造，客戶平臺起初只有產銷而已，后來才重視通過零售商分銷或郵購的實體分銷。這時期的語言與零售有關，比如“地點”、“每平方尺的銷售額”、“客流量”以及“店內展示”。客戶平臺針對客戶分銷，著重點放在制造和運輸“產品”上；外部的重點則放在大力推銷上，采用的方法是“竭盡所能達到本周的業(yè)績目標”。業(yè)務員訓練課程的內容多為“完成交易”的技巧，以及任何可能幫助他們擺布顧客的方法，比如死纏爛打和“異議應對”，總之就是不惜任何代價，只要拿到訂單就萬事大吉。 企業(yè)對待它的業(yè)務經理們就像是對待其生產線人員一樣，主要是上層下令、下層服從的模式。不過隨著專業(yè)經理人接管經營，父權式的企業(yè)文化就會隨之發(fā)生變化。雖然人們仍是在傳統(tǒng)的“指揮與管制”的企業(yè)結構里工作，可因為“老板兼經理”的體制已不復存在，溝通的方法也有所改變?！ ⌒碌墓芾黼A層開始了解，可以用金錢和宣傳來激勵業(yè)務人員提高其專業(yè)性和素質水準。這使內部重點變成了“銷售”模式。上層不只告訴員工做些什么，而且鼓勵他們不斷拓展，20世紀60年代因而出現了大張旗鼓的會議和展示會。同時外部的重點則是通過公關進行銷售。各種激勵方式都隱藏了操控對方的玄機。溝通的策略很簡單，只是把信息傳達出去。在企業(yè)內部，溝通流程幾乎只有指示和通知，企業(yè)的階層只是控制信息自上而下流通的途徑。不過有某個東西在慢慢改變一切！ 客戶的需要和市場趨勢迫使企業(yè)改變它們對外的溝通方式，所以他們在營銷與溝通時程表上又前進了一步。企業(yè)內部開始關注授權、團隊合作、精益求精、創(chuàng)新和客戶等各個層面?？墒牵髽I(yè)內部耳提面命的專斷性語言仍很難改變，所以“通知”與“銷售”模式的語言，仍對當下企業(yè)的內部溝通有所影響。(見表7-1) 表7-1“它”階段的語言 ●內部重點：制造它，生產導向 ●客戶平臺：讓你拿到它，分送、零售導向 ●外部重點：讓你想要它，銷售、促銷導向 通知和銷售模式的流程、自上而下的語言不只充斥著溝通的過程，而且還影響了企業(yè)的氛圍，使得員工覺得不受尊重、不被傾聽，以致無法真誠地溝通。此時，有些企業(yè)仍停留在“通知”和“銷售”的模式，有些則努力朝著“購買”和“認同”邁進?！澳恪?重點放在顧客身-------------------------------------------------------------------------------- 企業(yè)的重點和語言從“它”開始轉移到“你”身上。為什么如此？因為顧客說出了他們的需求，他們使用自己的語言創(chuàng)造自己的文化。“我現在就要這個，而且我就是要它?！痹絹碓骄鞯南M已經成為一股不可忽視的力量。企業(yè)該如何應對這種變化呢？只有將“溝通”和“營銷”模式推進到“購買”和“認同”。企業(yè)內部關注的重點是“滿足你—外部顧客的需求”，讓你“立刻”而且“正確” 拿到產品的惟一方法，就是追求“全面質量”?！ ∮谑牵嘘P質量的新語言開始流行：“一次到位”、“顧客至上”、“零缺點”、“精益求精”；而在這些有關質量的語言當中，最重要的是:“現在滿足顧客的需求，也是為了企業(yè)的未來?！碑a品必須符合顧客的期望，而不是符合生產商的期望，“你”就成為了關注的重點。質量運動使得員工必須群策群力，集思廣益，共同學習進步。這需要一套全新的流程，更需要一種新的語言，讓內部顧客進入“購買”和“認同”的模式，來協(xié)助企業(yè)滿足越來越挑剔的顧客要求?！ ‘斊髽I(yè)試圖滿足外部越來越高而且變化繁多的要求時，整個供應鏈也需要進行溝通。這時客戶平臺反饋顧客的想法，變成了營銷導向。“目標市場”、“細分市場”、“促銷”、“廣告”、“市場調研”、“品牌”、“競爭”和“市場占有率”是企業(yè)里的共同語言。這可能與擔心被市場淘汰有很大關系：“如果我們不推銷我們自己，我們就得完蛋！” 當這種營銷革命開始大起波瀾，營銷專業(yè)人士開始進入董事會。雖然企業(yè)與顧客的平臺變成營銷，營銷部門關注的重點仍大多放在企業(yè)外部。一直讓我覺得很驚訝也很遺憾的是，在英國負責或參與企業(yè)內部營銷和溝通的部門只占了不到6%。這種情況的改變迫在眉睫！ 雖然企業(yè)已經受到營銷語言的影響，但是營銷語言幾乎全都用在企業(yè)的外部顧客身上，而且常常只滲透到企業(yè)高層。你最近一次聽到“我一定要鎖定接收這封電子郵件的對象”是在什么時候？你是不是更有可能聽到的是:“把這個發(fā)給大家，我想讓他們知道這件事很重要?！钡墙邮盏囊环秸娴恼J為重要嗎？如果你的企業(yè)使用營銷和顧客為主的語言，每一個人都滿足內部顧客的需求，那么你們就是真的進入了“營銷導向”，不然就僅僅是“營銷部門導向”?！ ∪绻{查、鎖定目標、設計和促銷等營銷流程和營銷語言只用在企業(yè)外，那么企業(yè)文化不可能變成受營銷導向的文化。如果企業(yè)流程中沒有營銷，每一個人不使用營銷語言，那么很難要求內部人員把重心放在顧客身上。如果企業(yè)內的人員被當作雇員一樣對待，他們怎么會以顧客的角度去思考呢？如果你對我不用營銷的語言，我憑什么要關心企業(yè)需要什么？ 由于企業(yè)內部開始注重質量，營銷變成企業(yè)與客戶之間的平臺，企業(yè)外部的重點也變成了“為客戶服務”。企業(yè)開始體會到，顧客的忠誠度可以通過在和顧客面對面接觸的過程中帶給顧客“愉悅”來實現。這時的語言就是“祝你擁有愉快的一天”、“我可以為您做些什么嗎”以及“不用客氣”之類。因此營銷與客戶服務被視為兩種不同的工作，由不同的部門負責，也有不同的流程。營銷會用調查的方式詢問顧客的想法，而客戶服務的好壞以可通過“假扮顧客”的方式進行了解?！ ‰m然營銷和質量改變了企業(yè)外部關注的重點，但企業(yè)內部卻碰到了問題，員工仍受著“自上而下” 的控制。企業(yè)內部的語言應該是橫向的，才能持續(xù)不斷進步；企業(yè)文化應該是充分授權并注重團隊合作的。那么，誰要為這些管理上的改善負責？是經理人?！ ∮捎跔I銷的流程和語言是與客戶服務分開的，企業(yè)文化要轉變成營銷和顧客導向就很困難。按照葛雷史東的說法，經理人增加他們的知識，以滿足企業(yè)外關注的需求，他稱之為“管理上的福特主義”(ManagerialFordism)：生產方面已經超越了福特主義，但是管理方面卻尚未跟上。這類管理的特色是在管理角色上做過度的技術性支持，并采用一大堆實現目標的措施，置其他一切而不顧?！ ∑髽I(yè)再度被卡在20世紀50、60年代的語言和溝通流程上?？蛻舴粘３１划斪鳌爸甘尽眮硖幚?，例如“你應該微笑，電話鈴響不到三聲就得接聽。”而我也在80年代率先發(fā)起許多類似的計劃。(見表7-2) 表7-2 “你”階段的語言 ●內部重點：滿足你(客戶)的需求，全面質量導向?！ 窨蛻羝脚_：鎖定你發(fā)出的信息，營銷導向。 ●外部重點：為你服務，客戶服務導向?！ ∪欢獠繝I銷本身卻逐漸被取代了。大約在20世紀90年代，最典型的變化它就是轉移到了關系營銷上，而且這個趨勢保持著進入了新世紀。很快的，情況就會明了：每個人必須參與營銷，每個人必須做公關，每個人必須擔任品牌大使和品牌經理。為什么？因為每個人在企業(yè)內外都有顧客。個體或整個企業(yè)怎么才能為了采用更完善的關系營銷和一對一營銷方法，而改變對外的營銷技巧呢？只要有足夠的動力就可以實現。企業(yè)可以教給每一個人營銷原則與方法，以滿足企業(yè)內外顧客的需求，不過我們必須從“你”的階段進入到“我們”的階段。第三章新財務模型：從銷量、截止到愿景新財務模型：從銷量、截止到愿景-------------------------------------------------------------------------------- 在前面的七個章節(jié)里，我們已經跟隨企業(yè)的戰(zhàn)略家們及其得力助手，回溯了五十多年來企業(yè)營銷和對外聯(lián)絡的歷史，目睹了他們是如何一步一個腳印的推動企業(yè)的經營策略不斷豐富、不斷系統(tǒng)、不斷進步的全過程。在內部市場與外部市場中，許多企業(yè)已經從20世紀50年代的“自上而下”的“通知”模式，演進到90年代基于“一對一”客戶關系的“認同”、“朋友”和“摯友”模式。 本章的目標就是要揭示出我們前面提到的所有問題的更深層內涵，并用嚴格規(guī)范的商業(yè)用語來梳理這一系列企業(yè)經營策略上的變革?！ ∈紫任覀儗⑻接懫髽I(yè)策略應該如何依據營銷和溝通的進程來進行一定的變化；接著，我們將分析進程中所發(fā)生的主要的思維轉換(paradigmshift)，不僅影響人們的所作所為，更為重要的是影響了企業(yè)的收支賬目。最后我們將介紹一套正初現端倪的新財務模型，這種模型能反映情緒和智力資本在企業(yè)資產負債表上的真正價值，從而使企業(yè)的賬面價值和市場價值能受到同樣的重視，我們稱之為“3A會計學原理”?！ ∵@種財會模式有了輪廓之后，本章最后將要說明的是—評估企業(yè)價值的新方法，以及所需要的流程和工具。概觀:從銷量、價值到愿景-------------------------------------------------------------------------------- 歷史進程中的每個策略及其執(zhí)行方式都已影響到企業(yè)內部創(chuàng)造利潤、節(jié)省開支、增加收益乃至企業(yè)經營。大致上，企業(yè)在確認、充分運用以及評價他們的物質資產、智力資產和情緒資產的過程，可以分為三個獨立而且差異很大的階段，按照它們所屬的模式，分別為銷量、價值和愿景?！ 〉谝浑A段主要集中在銷量，屬于“制造導向”階段。這種以銷售為主的策略，成了增加營業(yè)收益的推動力，實現既定目標的方式無非是通過把資產擴充到最大，以及增加流通和銷售量。就資產負債表來說，這一階段主要在實體資產，以及銷量所帶來的利潤?！ 〉诙A段則集中在為滿足顧客導向需求而增加的價值上。這時候所用的語言是“你”，主要推動力也由生產變?yōu)橘|量;由配送變?yōu)闋I銷;由銷售變?yōu)榭蛻舴?。這些新的流程方式促使企業(yè)通過全面質量管理計劃，將重點放在降低開支、減少瑕疵、增加收入，以及將廣告和營銷花費的效益擴至最大，并借助良好的服務確保顧客會再次購買。這時，價值不斷上升的知識成了企業(yè)智力財富的基礎，但并未被當作資產來加以衡量?！ 〉谌A段企業(yè)運用的策略是愿景。這便是我們現在所處的“關系”階段，所用的語言是“我們”。這種愿景能力包含兩個部分:一是清楚“看見”哪些顧客可作為目標的能力;另一個是了解并能預期顧客目前和未來需要什么的能力。在當今高度復雜而又變化多端的全球市場內要達到這兩點，需要巨大的洞察力。 今天，企業(yè)及品牌價值會直接影響企業(yè)的營業(yè)收入，而這些價值正是顧客所賦予的。企業(yè)的經營策略隨著推動力的改變而變化，從質量到創(chuàng)新，從營銷到科技，以及從客戶服務到終生關系。從品牌價值已成為某些企業(yè)的資產這一事實可見，企業(yè)的資產負債表已逐漸接受情緒資本為一項資產。20世紀50年代到60年代：銷量、銷量、銷量-------------------------------------------------------------------------------- 在20世紀50、60年代的“通知”及“銷售”時期，企業(yè)關注的重點很簡單，就是創(chuàng)收，追求的也很簡單，就是銷量、銷量、銷量。要做到這一點，得從三方面來說。 一、制造：屬于經營策略的內部范疇，目標是“造出”足夠的產品來滿足市場需求，這需要企業(yè)開發(fā)出進行大量生產的技術?！ 《?、配送：這是經營策略的接觸層面，目標是要“送出”足夠的產品去滿足市場需求。企業(yè)需要開辟產品銷售渠道，從送貨的卡車到建立零售或郵購的暢通途徑?！ ∪?、銷售：屬于經營策略的外部范疇，目標是“推出”足夠的產品到消費者手中。企業(yè)需要開發(fā)出大量銷售技巧來“做成生意”，并雇用大批推銷員、電話銷售人員或培訓機構的銷售員將產品賣出?！ ∫凿N量為基礎的企業(yè)模型中，投資等方面的盈利成了重要的衡量指標。企業(yè)專注于有形資產和產品生產量的評估數據來從事生產，主管告訴員工目標是什么，再根據這些目標來考核員工的生產量。20世紀70年代到80年代：增值 -------------------------------------------------------------------------------- 在這個階段，企業(yè)將經營策略的重點轉移到了顧客身上。營銷、全面質量管理以及客戶服務成為企業(yè)的新宗旨。同時，企業(yè)對待顧客、創(chuàng)收以及資產評估的方式也有了很大變化?！ ‰m然企業(yè)將管理當作一門科學的觀念仍根深蒂固，自上而下的溝通模式依舊是內部溝通慣用的手法，但環(huán)境在不斷改變。隨著競爭日趨激烈，消費者越來越挑剔，企業(yè)被迫轉入營銷模式，將重點放在顧客身上，運用全面質量管理的觀念和技巧來改良產品。這時候，與個別顧客面對面接觸的員工，在為顧客提供高品質的產品和服務方面扮演了更重要的角色?！ ∵@種模式轉換剛剛起步時，無論在質量、營銷還是客戶服務方面，企業(yè)使用的手法都相當笨拙，不外乎“第一次就做對”、“買一送一”、“祝你有個愉快的一天”之類的話語。到了20世紀80年代競爭加劇，顧客也變得更加精明，企業(yè)只得運用更精致的手法。在質量方面由原先制造“較不錯”的產品，發(fā)展成為完全符合顧客需要的產品。 雖然質量管理成為了企業(yè)的內部核心，但負責和顧客接觸的卻是營銷部門。因此在營銷大行其道的那段時期，董事會的一切決定都向它看齊。對只懂生產、不知如何掌握顧客的企業(yè)來說，營銷這個“旁門左道”成了它們的救世主。緊隨其后的是人力資源部門，因為他們通曉諸如“文化”之類的問題，也能承擔起改善客戶服務這項重要的使命。這正是80年代企業(yè)執(zhí)行官們最熱衷的話題?！ 橛有碌奶魬?zhàn)，企業(yè)成立了新的部門： 一、營銷：營銷部門通過理清“目標”，并在目標顧客心里烙下“增值”的概念，來向顧客銷售產品。這屬于經營策略中的接觸面?！ 《①|量：質量管理能提高效率和節(jié)省開銷，還能滿足顧客的期待，減少瑕疵，降低顧客的流失率。這屬于對內的經營策略?！ ∪⒖蛻舴眨嚎蛻舴帐瞧髽I(yè)人性化的一面，也表明營銷把重點放在了“你”，即顧客身上這一事實，這讓顧客感覺受到歡迎和尊重，從而愿意花更多的錢來消費?！ ∵@三個部門對企業(yè)的財務盈虧都會造成影響?！ ∫?、營銷 首先出現的是大眾營銷，接著則是分眾營銷。營銷從一個又一個目標市場上找到顧客，并在顧客心目中增進品牌的價值。如果品牌夠響亮，可以帶來以下利益： ?。r格提高 ?。な袌稣加新侍岣摺 。ゎ櫩捅Ｓ新侍岣摺 。ゎ櫩椭艺\度提高 ?。そ档褪蹆r以吸引新顧客 ￥增加重復交易的利潤 ?。ど孀阈碌念I域 ￥更有效的營銷回報率 ?。ね顿Y收益增加 ￥營業(yè)收入增加 ?。す蓛r上揚 ￥更高的股東價值 這些利益都會對企業(yè)上下造成影響，也能為顧客和股東帶來增值。在這個階段，企業(yè)營銷部門中不僅“專家”的人數不斷增多，而且得到了廣告、推廣、品牌特性等各方面的支持。但是，營銷卻很少和內部顧客聯(lián)系，或參與企業(yè)內部活動。企業(yè)內外經營策略相差甚遠?！ 《?、質量 全面質量管理的目的是節(jié)約成本、提高收益和擴大營業(yè)收入。質量原本是科學管理的一種思維延伸，質量大師克勞士比宣稱:“質量管理是確保企業(yè)活動能按計劃進行的一套系統(tǒng)。其原則是建立紀律與規(guī)范，以避免問題的產生?！薄 ≠|量管理的重心明確放在企業(yè)的損益表上。企業(yè)希望質量管理能協(xié)助他們滿足顧客的需要和期待，從而增加企業(yè)的收益，同時又能夠節(jié)省開支，但企業(yè)最終仍發(fā)現這并不足以抵擋來自對手的競爭。被稱為德國工業(yè)的“質量管理象征”的寶馬公司原總裁波爾德·皮切斯瑞德(BerndPischetsrieder)曾在日內瓦車展上坦承：“質量和可靠性已不再被視為是一種優(yōu)勢，而是理所當然的。要和別人有所差異，惟有創(chuàng)造最高的價值?！? 因此，除了質量管理之外，企業(yè)只能進一步降低成本，推行企業(yè)流程再造、裁員等節(jié)省預算的計劃。但這也要適當而行，要是做過了頭，企業(yè)便會跟著垮掉?！ ∪俗钪匾 ‘斊髽I(yè)越來越專注于如何取得競爭優(yōu)勢時，企業(yè)的重點開始轉向員工，并逐漸了解員工的智力和創(chuàng)造力，這就是企業(yè)實行諸如“全面質量管理”、“及時生產計劃”獲得成功的必要條件?！ ∑髽I(yè)想要以最低的成本來獲取最大的營業(yè)收益，員工的參與就顯得至關重要。企業(yè)得讓每位員工成為團隊的一分子，參與到質量管理中，并具有提供意見的資格，并得到充分授權，才能“第一次就把事情做好?！卑促|量管理大師湯姆·彼得斯的說法，在那個時期“任何東西都供過于求”，想增加一點市場占有率比登天還難。企業(yè)除非采取卓越的經營、企業(yè)流程再造，或爭取馬爾科姆·鮑德里奇國家品質獎(MalcolmBaldrige)、歐洲國家品質獎(EFQM)等策略，否則根本無法和別人競爭?！ 〔贿^到了這一階段，企業(yè)也開始賦予了“價值”更廣泛的定義。例如，企業(yè)開始有了“股東價值”的觀念，增加盈利的重點也隨著改變，從盯著單純的質量管理和成本，轉到企業(yè)內部和周圍發(fā)生的事上?！ ∪⒖蛻舴铡 】蛻舴赵?0世紀70和80年代大行其道，其目的是為確保顧客對企業(yè)有好感。笑容可掬的接待人員，電話隨叫隨到，臨走時還不忘說聲“祝您愉快”，這些都能收到意想不到的效果。諾斯托姆百貨公司(Nordstrom)的企業(yè)王國就是這樣一步步建立起來的?！ ×己玫姆漳芡炝糇☆櫩停⒃黾又貜徒灰椎睦麧??？墒侨绻考移髽I(yè)都提供良好的服務，那差別又體現在哪兒呢？當企業(yè)發(fā)現營業(yè)收入乃至顧客的忠誠度都在下降時，該怎么辦呢？當競爭日趨激烈、形勢越變越復雜、更先進的科技又不斷投入使用時，企業(yè)對于控制市場已越來越力不從心，這時企業(yè)只有尋求別的方法來衡量和規(guī)劃自己的事業(yè)。換句話說就是進行思維轉換?！ ?0世紀90年代以后：愿景 股東價值的地位在20世紀90年代得到確立，就像寶馬在其網站描述的：“本公司是建立在信任之上的。這種信任以誠實、可靠和奉獻為基礎；這種信任能指引方向，引導員工去評估其行動的價值，已能引導股東投資其資金?！薄 〗裉?，光是增值已經不夠，對現在和未來而言，更重要的是實現顧客的每一個夢想。企業(yè)面臨如何與顧客建立一對一關系，來滿足他們的需要，以及如何創(chuàng)造新的產品和服務，來保持這樣的關系。而能將企業(yè)和顧客連接在一起的工具，就是溝通。 這時候，企業(yè)如果想將客戶關系的價值擴至最大，必須著重發(fā)展三項能力?！ ∫?、創(chuàng)新：創(chuàng)新是企業(yè)未來競爭的基礎，未來的營業(yè)收入靠它來創(chuàng)造。創(chuàng)新可使得企業(yè)拉開與競爭對手間的重要距離，讓企業(yè)在市場上保持優(yōu)勢。因此，企業(yè)必須提前鎖定顧客的真正需要，做到推陳出新，不斷吸引顧客上門。這屬于企業(yè)經營策略的內部范疇?！ 《⒔K生關系：和顧客一對一接觸，對企業(yè)和顧客個人都有利。這屬于經營策略的接觸平臺。 三、科技：隨著電子媒介日趨先進，客戶服務中心和網絡提供24小時全天候服務，商家不僅能夠更密切掌握顧客不斷變化的需求，而且能與全球數以億計的顧客時刻溝通。從資料庫營銷到一對一終生關系的建立，科技步步相隨，提供了所需要的工具?！ ∵@三種能力可為現今和未來的企業(yè)創(chuàng)造營業(yè)收入，但是建立這一切最重要的是要有愿景規(guī)劃。企業(yè)對顧客得有清楚的未來戰(zhàn)略，并把品牌和企業(yè)的風格傳達給他們，使他們對企業(yè)也有愿景要求，而這些都要靠營銷和溝通才能辦到。這種“顧客愿景”對顧客和其他利益相關人士來說，就像一面鏡子，反映出企業(yè)里的人和他們有著相同的價值觀、行為、生活方式、需求和諸如此類的方面?！ ≌绫?-1中所述，已故的可口可樂董事長羅伯特·郭思達(RobertoC.Goizueta)堅信，可口可樂的成功是因為他們致力于為其所有股東和利益相關人士創(chuàng)造價值。施樂公司前執(zhí)行官保羅·阿萊爾(PaulAllaire)也有類似的看法。他說：“如果我們對顧客做了正確的事，我們的市場占有率和資產回報率會自然反映出來?！薄 ”?-1 可口可樂如何創(chuàng)造價值 可口可樂董事長郭思達在給股東的一封信中寫到： “在經歷過豐收的一年，可口可樂公司仍渴望在更多地方用更多的產品爭取到更多的顧客，從而創(chuàng)造更多價值?！薄 ￠L久以來我們一直都很成功，但我們始終不滿足于此，正是這實實在在的情緒動力，成就了我們今天的榮耀。” 可口可樂和施樂都有各自的愿景。他們比別人更了解顧客，也知道自己追求的是什么，所以能為公司增加實質的收益。 品牌是重點！ 像可口可樂和通用汽車這種大企業(yè)，都非常重視品牌和公司的聲譽，為了創(chuàng)造股東價值，他們非常關注所有的關系。這樣看來，我們可以說品牌價值能創(chuàng)造營業(yè)收入?！ ⊥ㄓ闷囋趯懡o股東的信中，談到其品牌的重要性和價值：“為了增加我們品牌的價值，我們已為每一種轎車和卡車的品牌制定了明確而風格獨特的策略，并指定品牌經理在市場上執(zhí)行這些策略，他們的重點將放在為各個品牌建立長期的市場價值。對顧客來說，市場的價值就是品牌的意義?！薄 ∠裢ㄓ闷嚭涂煽诳蓸愤@類企業(yè)的品牌，其價值幾乎是無法估算的，因為這類品牌飽含情緒，既獨特又生動。《五百年大三角》(The500YearDelta)一書的作者吉姆·泰勒(JimTaylor)和華茲·瓦克爾(WattsWacker)曾這樣描述品牌：“偉大的品牌不僅僅是一個名稱，而是使命宣言，是價值觀，是語言。另一方面，品牌什么也不是，因為沒有合理的解釋能將它徹底說明白?！?見表8-2) 表8-2一個問題 如果你有兩個選擇，一是給你可口可樂公司所有的資產，包括那個著名的神秘配方，但不給你商標；一是只給你可口可樂商標，你會要哪一個？好好想一想，你恐怕不能拿取名字作為你的終生事業(yè)。為什么可口可樂的商標比它整個公司的資產還有價值？因為可口可樂這個名稱具備能將市場延續(xù)到未來的品牌心理潛能?！ ≠Y料來源：《五百年大三角》，泰勒、瓦克爾合著 泰勒和瓦克爾指出，在一個產品飽和的社會里，品牌是一家企業(yè)繁榮和發(fā)展的命脈。他們在提到可口可樂時表示：“當市場充斥大量產品，買賣由顧客所掌握時，你如何建立并延續(xù)你的事業(yè)呢？你如何讓擺在商店里的產品獲得青睞？有兩種方法，且這兩種方法糾纏交錯：一是培養(yǎng)品牌心理潛力(brandlatency)，一是爭取顧客的忠誠。” 利益相關人士也能增加企業(yè)價值 品牌、顧客和股東固然重要，但是其他利益相關人士也不可小視。地方社區(qū)人士、工業(yè)團體、媒體或環(huán)保人士，都會對企業(yè)經營造成影響。他們對企業(yè)的看法也能直接影響顧客。企業(yè)必須像管理品牌一樣管理自己的聲譽。企業(yè)聲譽越高，品牌的價值就越高。品牌價值提高，顧客購買意向以及對品牌的忠誠度便跟著提高，企業(yè)的收益也就跟著擴大?！ ∑放坪吐曌u是企業(yè)最有價值的資產，企業(yè)所要做的最有用的事，就是盡可能擴大品牌和企業(yè)聲譽的影響。因為企業(yè)花在建立和維持關系上的費用相對較少，而這樣做恰恰能讓企業(yè)能夠維持并不斷提高營業(yè)收入。這時，財務模型不再只是制造(銷量)或制造得更好(價值)，企業(yè)要和所有利益相關人士建立關系，而不只是顧客(愿景)。李維斯牛仔就很了解利益相關人士的價值，即使面臨經營困境，李維斯的員工仍覺得企業(yè)很“慷慨”，就比如1997年李維斯在進行精簡計劃時那樣(見表8-3)。 表8-3李維斯牛仔努力追求成功 “李維斯牛仔的使命是要維持其成功的品牌服飾在全球的地位……我們將遵循道德原則來經營我們的事業(yè)，并肩負社區(qū)和社會責任，實施我們堪稱表率的行動。我們提供安全的工作環(huán)境，講究公平待遇、團隊協(xié)作、開放溝通，強調個人責任以及提供成長和發(fā)展的機會?！薄 拔覀兣Τ蔀轭櫩?、消費者、員工、股東、供應商以及社區(qū)眼中的一個負責任的成功的企業(yè)楷模。我們的成功不僅是以股東價值的增長來衡量，還包括我們的聲譽、與社會的關系，以及我們對社會責任所做出的奉獻?！焙笥洠赫雇磥?------------------------------------------------------------------------------- 當我們回頭看看那份以“通知”和“銷售”模式開始的進程表，我們在溝通和營銷進程表上已經在大步向前了；接著我們將在分析全新的“購買”和“認同”市場模式，進而邁入一對一客戶關系的“摯友”模式這一全新的領域?！ ∥覀兩钪谛碌氖兰o里，智力資本和情緒資本將對每一個企業(yè)造成怎樣的沖擊。它們被比喻成“知識大山”和“情緒礦藏”，又動用了“資產、成果和賬目”的“3A會計學原理”來進行具體評估?！ ∵@里留給我們問題是，情緒資本到底應該如何衡量。很顯然，我們已討論的所有“軟性”問題，無論從哪個方面來看，都會對實際的運營、生產和收益率發(fā)生影響。然而，我們似乎還隱約地發(fā)現了它們之間的相互影響。當然，事實也確實如此！ 現在已有許多的理論來分析、量化“軟性”和“硬性”之間的聯(lián)系，這是處理人力資源、營銷和溝通問題的“圣杯”。因此，我義無反顧地踏上了尋覓這個“圣杯”的旅程，在此書中將思考的重點放在了培養(yǎng)和發(fā)掘情緒資本上。雖然這只是邁出了找尋“圣杯“的第一步，但我仍然堅信，它將成為我的下一本書中一個令人激情萬丈的重點?！ ∑髽I(yè)的未來將走向何方？在此，我重申我在開始所講的：我已預見那些采用整合的方法來管理知識和情緒資本的企業(yè)的美好未來?！ ∽詈?，我們將超越整合營銷，而邁入“團體營銷”。那是一個“人人負責” 的時代。每個人都將使用新流行的語言來增加我們的智力資本。更重要的是，我樂觀地看到，每個人都將會往企業(yè)的情緒資本里添加新的財富，同心協(xié)力創(chuàng)建我們大家更美好的明天。
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