績效管理到底錯在何處

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1、績效管理到底錯在何處善意的初衷，失敗的考核　　隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張，作為公司的創(chuàng)始人，王總覺得有必要在公司內(nèi)部引入績效考核體系了。因為只有這樣，才能幫助員工發(fā)現(xiàn)自身工作中存在哪些需要完善和改進(jìn)的地方。一方面，員工個人的能力會得到提高；另一方面，公司整體績效也會有所提升?！　】紤]到一方面，公司現(xiàn)在的規(guī)模不算大，員工僅百余人，請咨詢公司不僅費(fèi)用高，而且他們沒自己更了解公司的實際情況；另一方面，自己曾在某大型外資企業(yè)做過部門經(jīng)理，對績效考核有一定的認(rèn)識和實踐操作經(jīng)驗，王總覺得沒必要請外面的咨詢公司來做此項目，自己親自來做即可?！　⊥蹩傋约?/p>

2、創(chuàng)業(yè)前曾在一家大公司工作過幾年，對績效管理略有所知。于是，他將以前保留下來的績效考核相關(guān)資料翻了出來，進(jìn)行了仔細(xì)研究。在參考了績效管理方面的權(quán)威著作后，對績效考核大致形成了一套基本思路。王總授意助理根據(jù)其想法起草了一個績效考核方案，并在例行周會上提了出來?！　≡跁h上，王總講了很多，雖然大家多少都有些異議，但因為是王總制定的，因而也沒人提出不同意見。總體來講會議開得比較順利，王總在會議上明確提出，一個月內(nèi)必須完成各部門績效考核目標(biāo)的設(shè)定工作。按照分工，王總需要對幾位直接下屬，即幾位高級經(jīng)理進(jìn)行績效考核，因此，在接下來的一個星期里，王總

3、與每個高級經(jīng)理進(jìn)行了簡單的面談，并確定了績效考核目標(biāo)?！　】雌饋砜冃Э己斯ぷ饕呀?jīng)有序地開展，一切都很順利。但半年后，在正式執(zhí)行績效考核時發(fā)生的事情卻讓王總感到非常震驚，有兩位高級經(jīng)理向他提出了辭職，并加入了公司競爭對手的隊伍。王總百思不得其解，為什么會出現(xiàn)這樣的局面？原本想通過引入績效考核來幫助員工提高工作績效，反而卻使得員工離職？王總到底錯在哪里？　　●考核沒有錯，但確實有路數(shù)　　很多時候，我們都會遇到這樣的情形：動機(jī)是好的，但結(jié)果卻南轅北轍。案例中王總的初衷是好的，即通過績效考核幫助員工和企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，提高績效，期望的是員工和企業(yè)

4、之間的雙贏。但現(xiàn)實卻背道而馳，員工根本無法接受，甚至選擇了離職。王總向我訴苦：“真不如不引進(jìn)績效考核?！蓖蹩倖栁遥遣皇撬?dāng)時一時沖動，作了一個錯誤的決定。　　可以明確地說，引進(jìn)績效考核體系不但沒有錯，而且應(yīng)該認(rèn)真做。但是，在具體操作的過程中，確實有許多具體工作需要完善?！　∫?、設(shè)計考核體系，應(yīng)避免借圖建樓　　王總作為公司的老總，直接承擔(dān)起了績效考核體系的設(shè)計者角色，是值得商榷的，但其設(shè)計績效考核整體方案的過程本身確實是不妥當(dāng)?shù)摹！　∽鳛榭冃Э己梭w系的設(shè)計者，應(yīng)該具備相關(guān)的人力資源管理專業(yè)知識，不僅應(yīng)明確績效考核工作的基本內(nèi)容，更要明

5、確績效考核與人力資源管理體系中其他環(huán)節(jié)之間存在怎樣的關(guān)系。同時，就績效考核本身而言，考核的對象是什么？考核的內(nèi)容是什么？對于考核體系的實施，遇到阻力時該做何反應(yīng)？等等一系列的問題，都應(yīng)該在績效考核體系設(shè)計之初便了然于胸。尤為重要的是，應(yīng)將這些專業(yè)知識，與企業(yè)自身的實際情況相結(jié)合，在此基礎(chǔ)上形成適合企業(yè)發(fā)展的績效考核體系?！　⊥蹩傇趦H僅是對績效考核有一定了解，看過一些相關(guān)書籍的前提下，將曾經(jīng)任職公司的績效考核表格找出來，稍微進(jìn)行一下改動，便用于自己的公司，這種做法明顯是犯了“借圖建樓”的錯誤。如果你想建一棟樓房，為了圖方便而直接套用別人

6、的樓房圖紙，等建好后，你會發(fā)現(xiàn)這可能并不是你想要的那棟樓房。因為你所處的環(huán)境以及你想達(dá)到的目標(biāo)與別人是不同的。同樣道理，任何企業(yè)的績效考核體系都應(yīng)建立在企業(yè)自身發(fā)展的基礎(chǔ)上，都應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際情況，不可生搬硬套?！　《⑿纬煽己梭w系，有賴于多方互動　　我們應(yīng)該明確，形成一套行之有效的考核體系，有賴于上級和下屬、考核者和被考核者之間富有建設(shè)性的關(guān)系?！　∈聦嵣?，績效考核體系的推動者是王總和各位經(jīng)理，而不僅僅是王總本人。作為推動者，各部門經(jīng)理一定應(yīng)是績效考核體系設(shè)計的參與者。但王總認(rèn)為績效考核體系的建立只要開一次會講一講，大家沒意見即可執(zhí)

7、行了，這就大錯特錯了。原因在于績效管理不是偶爾為之的行為，而是一項日常性的工作，其有效實施離不開部門經(jīng)理的支持?！　≡跁h上，之所以各位部門經(jīng)理不反對王總的意見，并不是眾人沒有意見。一項新的方案，在其形成過程中，如果沒有不同聲音，那么，在其實施過程中，必定會步履維艱。眾人之所以沒有反對，更多的可能是對王總的獨(dú)斷式管理風(fēng)格有所顧慮。而事實是王總并未意識到自己的做法已與企業(yè)的實際情況嚴(yán)重脫節(jié)，在會上公布自己的方案后，他被所有成員“意見一致”的假象所迷惑，忽視了各部門經(jīng)理的不滿情緒。而績效考核體系與其他的制度一樣，在制度實施前是很難發(fā)現(xiàn)其問

8、題所在的。但一旦問題發(fā)生，就像兩位高級經(jīng)理突然離職，就往往令人猝不及防。　　假如王總能在績效考核體系形成的過程中，詳細(xì)地與這兩位高級經(jīng)理一起討論，并結(jié)合他們的意見作出修改，最終形成意見一致的績效考核方案后，再付諸執(zhí)行，兩