從內(nèi)部管理控制看三鹿奶粉事件

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1、從內(nèi)部管理控制看三鹿奶粉事件 　　摘要：文章從內(nèi)部管理控制的角度分析了三鹿奶粉污染事件產(chǎn)生的原因，總結(jié)出其在公司治理以及原材料的質(zhì)量控制制度上存在的問(wèn)題是導(dǎo)致事件的重要原因。并且在適應(yīng)性分析之后，針對(duì)三鹿集團(tuán)內(nèi)部管理控制存在的問(wèn)題，在制度控制體系模式的基礎(chǔ)上，從控制制度目標(biāo)的確定到考核的獎(jiǎng)懲，提出了看法和解決方案，并根據(jù)中國(guó)國(guó)情指出了一些值得注意的方面。 　　關(guān)鍵詞：三鹿；食品污染；內(nèi)部管理控制；制度控制體系 一、引言 　　三鹿奶粉摻入三聚氰胺導(dǎo)致嬰兒結(jié)石的重大食品安全事件似乎塵埃落定，這起丑聞不僅沉重打擊了中國(guó)的食品工業(yè)，同

2、時(shí)也引起了人們對(duì)中國(guó)企業(yè)管理問(wèn)題的反思。本文從企業(yè)內(nèi)部控制的角度探討為什么三鹿會(huì)從中國(guó)奶制品行業(yè)領(lǐng)頭羊轉(zhuǎn)而幾乎成為整個(gè)行業(yè)的掘墓人，并在此基礎(chǔ)上研究怎樣利用內(nèi)部控制制度杜絕在三鹿發(fā)生的管理控制失效。 二、三鹿毒奶粉事件內(nèi)部控制分析 　　三鹿事件的始末從內(nèi)部控制的角度來(lái)看，其問(wèn)題主要在兩個(gè)方面：第一，上層公司治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，三鹿董事長(zhǎng)田文華自1987年起便長(zhǎng)期兼任總經(jīng)理、黨委書(shū)記等企業(yè)最高職務(wù)，甚至公司第二大股東新西蘭恒天然集團(tuán)在了解奶粉問(wèn)題以后都投訴無(wú)門(mén)，其內(nèi)部人控制可見(jiàn)一斑。第二，下層奶源管理極度混亂，三鹿以“牌子和奶源”相

3、結(jié)合的方式，通過(guò)控股、合資、合作迅速壯大企業(yè)規(guī)模，而旗下的子公司、合營(yíng)企業(yè)大多廠房破舊，設(shè)備簡(jiǎn)陋。 　　從上層的公司治理結(jié)構(gòu)的混亂到基層的管理松垮，三鹿集團(tuán)集中體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)中普遍存在的內(nèi)部控制問(wèn)題，忽視企業(yè)內(nèi)部管理控制而一味追求向外擴(kuò)張，即便如三鹿那樣成為同行業(yè)的老大，也只是撐起了一個(gè)巨大的泡沫。目前中國(guó)存在著無(wú)數(shù)這樣的泡沫，差別只不過(guò)是大小而已。有數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)大型企業(yè)的平均壽命約為7年-8年，中小企業(yè)平均壽命僅2.9年，相較之下，日本企業(yè)平均壽命則為30年。顯然，當(dāng)務(wù)之急是盡快建立起一套適用于中國(guó)國(guó)情的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，使我

4、們的企業(yè)脫離這種過(guò)山車(chē)式發(fā)展的怪圈。 　　三、基于制度控制系統(tǒng)模式的內(nèi)部控制解決方案 　　制度控制系統(tǒng)是指通過(guò)規(guī)章、條文的形式規(guī)范和限制企業(yè)各級(jí)管理層與全體員工的行為，以保證管理活動(dòng)不違背或有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。制度控制系統(tǒng)的作用在于使管理者及員工明確哪些事情應(yīng)該做，哪些事情不應(yīng)該做。一切按規(guī)章制度做事，不違背企業(yè)目標(biāo)。 　　制度控制系統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)是明確簡(jiǎn)便，限制較小。缺陷則是影響員工能動(dòng)性，定量控制不夠。結(jié)合三鹿奶站多處農(nóng)村這樣管理環(huán)境較差地區(qū)的情況來(lái)看，制度控制系統(tǒng)模式是較為適合國(guó)內(nèi)類(lèi)似的企業(yè)的。根據(jù)張先治的理論，制度

5、控制系統(tǒng)模式可分為確定制度目標(biāo)、制度制定、執(zhí)行、考核與獎(jiǎng)懲五部分。 確定制度目標(biāo) 　　制度目標(biāo)是制度控制系統(tǒng)的起點(diǎn)，它應(yīng)該為組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而服務(wù)，其根本目的是規(guī)范與限制企業(yè)各級(jí)管理者與員工在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的行為，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 　　就三鹿集團(tuán)來(lái)說(shuō)，無(wú)論其企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)如何，都要依靠適宜的公司治理結(jié)構(gòu)保證，失去了現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)委托代理關(guān)系的牽制就會(huì)使企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，任何其他的管理手段都會(huì)成為經(jīng)營(yíng)者實(shí)現(xiàn)自己利益最大化的工具，因此，在公司治理結(jié)構(gòu)層面上的控制制度目標(biāo)，就是要明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與所有者之間責(zé)任與權(quán)利，利用

6、制度上的牽制防止內(nèi)部人控制等影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)象。 制度制定 　　關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)制度的制定，可以在中國(guó)《公司法》中找到明確的規(guī)定。根據(jù)控制制度制定的原則，從制定的準(zhǔn)備階段、制定階段，到修正階段都要一絲不茍地對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況與所處的外部環(huán)境加以分析與研究，盡可能保證制定出較為穩(wěn)定、適用的控制制度。 　　對(duì)于三鹿集團(tuán)這樣公司治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)較差的企業(yè)，可以引入像獨(dú)立董事制度等內(nèi)部控制方式。在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立董事，可以有效防止內(nèi)部人控制，降低代理成本。 　　最為穩(wěn)妥的方式則是在建立有效的質(zhì)量控制制度之前，避免過(guò)度擴(kuò)大規(guī)模。確實(shí)由于

7、急需占領(lǐng)市場(chǎng)等原因而不得不進(jìn)行并購(gòu)等時(shí)，必須對(duì)并購(gòu)的對(duì)象進(jìn)行嚴(yán)格的篩選，只有那些能夠納入母公司質(zhì)量控制制度的企業(yè)才可接受。遺憾的是，在中國(guó)的并購(gòu)案中，行政命令、盲目擴(kuò)張占了很大一部分。在這樣不利的條件下，對(duì)于像三鹿那樣規(guī)模過(guò)大而無(wú)力對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格管理的企業(yè)，可以將采購(gòu)業(yè)務(wù)外包給資質(zhì)較好的服務(wù)商，這是許多跨國(guó)企業(yè)常用的方式。由于各個(gè)行業(yè)的特殊性，其中還有很多需要討論的問(wèn)題，這已經(jīng)超出了內(nèi)部管理控制理論的范疇，本文不加贅述。 制度執(zhí)行 　　管理控制制度成功與否，關(guān)鍵在于執(zhí)行的效果。有力地執(zhí)行會(huì)為企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益，而盲

8、目地執(zhí)行，或者缺乏對(duì)執(zhí)行從頭到尾的跟進(jìn)和監(jiān)督，將會(huì)事倍功半或難以達(dá)到制度的預(yù)期效果，制度的執(zhí)行就會(huì)變得前途渺茫，其結(jié)果會(huì)造成管理控制制度有等于無(wú)，形同虛設(shè)，與企業(yè)預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳。 　　良好的制度得不到有效的執(zhí)行，這一直是國(guó)內(nèi)難