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《紅星美凱龍商業(yè)模式解析》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、紅星美凱龍模式戰(zhàn)果累累ShoppingMall模式“這是我們增長最快的一年”，紅星美凱龍董事長兼總裁車建新說。在車建新描述的“增長最快”的這一年里，跨國家居連鎖賣場家得寶和百安居紛紛選擇關(guān)閉部分中國店鋪，畢竟2009年有一個商業(yè)集體低迷的開年。從一年后紅星美凱龍?zhí)峁┑臄?shù)據(jù)來看，紅星美凱龍新開店數(shù)達(dá)到了20家，并且實(shí)現(xiàn)銷售額達(dá)313億，年增長近20%。然而紅星美凱龍一方面戰(zhàn)果累累，另一方面其高速的擴(kuò)張和其在國內(nèi)尚屬先例的發(fā)展模式也遭到了許多人質(zhì)疑。實(shí)際上是中國本土家居流通業(yè)商業(yè)模式的拷問和新思考，首當(dāng)其沖是近年來快速擴(kuò)張的第一大終端平臺——紅星美凱龍模式：隨著這家公司加快在全國范
2、圍內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)布局和管理升級，坐收租金的單一盈利模式后勁足么？紅星美凱龍是否會只停留在一個簡單的“類集市”的家居賣場的業(yè)態(tài)？它是否會改變此前簡單的“租商鋪”的廠商關(guān)系，走向家得寶式的自營模式，并成就一家獨(dú)大的超級渠道商地位？針對這些問題,在近日采訪中，車建新進(jìn)行了解答。ShoppingMall模式——四位一體的行業(yè)典范1991年初，創(chuàng)業(yè)已5年的“木匠”車建新，用手頭的積蓄在常州創(chuàng)辦了江蘇省第一家家具專營店——紅星美凱龍家具城，并用不長的時間，便將店鋪發(fā)展到20多家，成為江蘇最大的家具連鎖賣場品牌。此時的紅星美凱龍，除了自己的賣場內(nèi)經(jīng)銷自己工廠生產(chǎn)的家具，同時也代理多家國內(nèi)知名的家具
3、品牌，在模式上并沒什么特別，其實(shí)就是“進(jìn)回來再賣掉，從中賺差價。但到了1996年，紅星美凱龍24家連鎖店中竟有14家出現(xiàn)了不同程度虧損。車建新開始從自身內(nèi)部找答案，為此，他帶著高管團(tuán)隊數(shù)次去美國考察各種不同的商業(yè)業(yè)態(tài)。他最終發(fā)現(xiàn)，問題還是出在模式上。雖然這種模式是當(dāng)時國內(nèi)已屬“專家說好、政府也說好”的主流，也產(chǎn)生了諸如東方家園和家世界等規(guī)模較大的玩家，但在車建新眼里，卻是“一個被破譯了的低端模式”。于是，車建新將紅星美凱龍的定位開始從“渠道”向“平臺”轉(zhuǎn)移。即不再花心思去直接經(jīng)營具體家具產(chǎn)品，而是借鑒歐美“ShoppingMall”的模式搭建好一個商場平臺，引入工廠、地區(qū)經(jīng)銷商
4、進(jìn)入來做“現(xiàn)場直銷”，從而讓這個平臺成為他們的渠道；而紅星美凱龍的角色則從“產(chǎn)銷者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營管理者”，為入駐的品牌商提供“統(tǒng)一的營銷、統(tǒng)一的售后服務(wù)、統(tǒng)一培訓(xùn)”等服務(wù)，并通過“旱澇保收”的租金來盈利。按照車建新的說法，這屬于他“把握中國市場”，結(jié)合“商業(yè)地產(chǎn)、中國百貨商場、歐美連鎖及ShoppingMall模式”，將其“四位一體”融合之后的“創(chuàng)舉”。紅星美凱龍模式的獨(dú)創(chuàng)性，也恰恰是車建新引以為傲的，談及此，他也會趁機(jī)來一句“前無古人”的“自我表揚(yáng)”。不止商業(yè)地產(chǎn)那么簡單與之前相比，除了業(yè)態(tài)上向ShoppingMall轉(zhuǎn)變之外，紅星美凱龍“新模式”最顯著的特點(diǎn)，便是其與商業(yè)地
5、產(chǎn)的融合。相比傳統(tǒng)建材超市，面積動輒數(shù)十萬平方米的shoppingmall對物業(yè)的要求更高，“租賃的風(fēng)險很難控制，首先，我們面積太大，換地方不太現(xiàn)實(shí)，動作和成本都太大了。其次，如果租賃的價格波動10%，對我們的影響就是上千萬的規(guī)模。所以我們綜合考慮，要抗風(fēng)險、降低本，這個（買地）是維護(hù)資金鏈最好的方法，其他的方法都不靈?！避嚱ㄐ抡f。這也正是車建新選擇“買地、擁有物業(yè)”的“重資產(chǎn)”發(fā)展路徑，并視之為紅星美凱龍發(fā)展的“命根子”的關(guān)鍵原因所在。這種先行一步的地產(chǎn)儲備思路，使得紅星美凱龍在國內(nèi)商業(yè)物業(yè)費(fèi)暴漲的時期，較之競爭對手，走得更輕松，可以“輕包袱”地復(fù)制到各大城市，從而筑起規(guī)模的
6、壁壘。為了以較小的投入達(dá)到掌握商場物業(yè)的目的，在購地自建之外，紅星美凱龍也更多采取了“委托管理”的建店方式。即尋求與握有待開發(fā)地塊、物業(yè)的地產(chǎn)商的合作機(jī)會，紅星美凱龍會在地產(chǎn)開發(fā)的最初環(huán)節(jié)便介入，自己負(fù)責(zé)設(shè)計建店、招商和經(jīng)營管理。在華平的遲淼看來，“委托管理”的形式中，紅星美凱龍的角色更多的像是“商業(yè)運(yùn)營公司”，從日常運(yùn)營、商業(yè)營銷到租約都由紅星美凱龍來管，向業(yè)主收取相關(guān)收益。“中國商業(yè)經(jīng)營很讓人頭疼，紅星美凱龍在這方面是非常超前的?！边t淼說。華平為企業(yè)注入了新血液向洋超市學(xué)習(xí)，向家電連鎖學(xué)習(xí)，向日本世博會學(xué)習(xí)……車建新善于從樸素的市場實(shí)踐中得到啟發(fā)，并一次次地進(jìn)行自我否定和轉(zhuǎn)
7、型。但要說帶給紅星美凱龍最多新鮮元素的，則是華平基金的進(jìn)入。對紅星美凱龍而言，華平帶來的不僅是資金，更多是管理能力的提升。紅星美凱龍副總裁車建芳稱，比如，投資前對市場的規(guī)劃、預(yù)算及最后結(jié)果的認(rèn)定，現(xiàn)在，管理層就必須在會議上將計劃、安排、測算的數(shù)字描述的非常清楚。此外，過去客戶投訴時公司只需解決問題就行，但現(xiàn)在，所有的投訴記錄都必須錄入電腦，通過系統(tǒng)分析，來總結(jié)和改進(jìn)流程。用車建新的話說，公司原來實(shí)行的是“君主制”，靠著一種氛圍做事，如今則是“總統(tǒng)制”，更多是靠制度化的管理?！拔疫@個總統(tǒng)可以說
