《mba速成項目管理》

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1、《MBA速成教程項目管理》[美]艾里克·韋如TheFastForwardMBAinProjectManagementIndex項目組織項目經(jīng)理項目計劃項目估算項目溝通項目領(lǐng)導項目評估項目文件項目管理工具項目組織傳統(tǒng)的管理學理論研究的重點是永續(xù)經(jīng)營活動。無論是會計實踐、流程改進戰(zhàn)略、庫存管理、人員安排，還是人際關(guān)系，過去這些領(lǐng)域的專家都將組織看作為一個永續(xù)經(jīng)營活動的組合體。一個組織的真正價值將體現(xiàn)在，其中的人員如何快速的集合在一起研究問題并提出解決方案，然后這個組織將因問題得到解決而解散。所謂項目，即是我們只做一次的工作。關(guān)注項目運作的企業(yè)不能每

2、次都寄希望于英雄能創(chuàng)造奇跡。英雄也會疲倦，而且英雄畢竟是少數(shù)。一個組織需要：●選擇合適的專注于項目的組織層次?！窭斫忭椖抗芾碇行纬煞€(wěn)定可靠性的機會?！襁x擇項目辦公室的地位，維護企業(yè)項目管理能力的增長?！裰朴啈?zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)文化和流程方面的必要變革，以適應(yīng)穩(wěn)定的項目管理的需要。那些能運用穩(wěn)定的方法管理項目的企業(yè)比那些把項目管理交給一個個項目負責人的企業(yè)在成本方面要節(jié)約75%。這些企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這樣的事實：從質(zhì)量運動中獲得的經(jīng)驗教訓可以運用到項目及項目管理中去。一般來說，勞動力成本可以通過自動化、有效的勞動改進措施和使用更少的昂貴勞動力資源進行生產(chǎn)等

3、方式得到減少。不過勞動力成本只是成本節(jié)約方案的一部分，制造商越來越強調(diào)降低供應(yīng)商的成本。洛克希德·馬丁公司針對供應(yīng)商產(chǎn)品及其流程改進活動，首創(chuàng)了項目篩選方法，同供應(yīng)商一起研究并實施降低成本項目。由于項目管理是超越行業(yè)界限的，它就可以獨立于開發(fā)實踐活動，成為流程改進的重點。你的組織是否適合項目導向型風格？將大部份預算花費在（豁達部分收入來自）項目的組織更適合項目導向型的結(jié)構(gòu)。由少數(shù)大型項目帶來大部分收入的企業(yè)要比由很多小項目帶來大部分收入的企業(yè)更適合于項目導向型組織。如果項目需要涉及很多職能部門，這將增加職能型組織中的溝通和協(xié)調(diào)成本。這種情況出現(xiàn)

4、得越頻繁，項目導向型的組織風格也就越能提高效率。如果項目的平均長度至少需要一個預算周期（通常是一年），項目對預算過程的影響就較大。這將驅(qū)使組織圍繞項目進行組織工作。當項目需要一個全職投入的團隊時，就預示著項目導向型組織是更適合的形式。根據(jù)定義，項目具有唯一性。但在一些企業(yè)中，項目之間具有大量的相似之處。相似點越多，企業(yè)就越有可能按永續(xù)經(jīng)營活動的管理方法管理項目。因此，這樣的企業(yè)更可能是職能型組織。項目規(guī)模越小，職能型組織的趨勢就越明顯。一個組織，生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)之間的相關(guān)性越小，就越需要項目導向型的組織結(jié)構(gòu)。在職能型組織中很容易積累經(jīng)驗，因為專

5、業(yè)知識傾向于在職能部門內(nèi)部增長。而在項目導向性組織中，知識從過去的項目轉(zhuǎn)移到將來的項目的速度較慢，并需要有意識的以文本形式進行記載——這恰恰是大多數(shù)公司容易忽略的工作。迎合項目會獲得短期利益，其代價可能是組織知識的損失，這將對組織造成長期危害。圍繞項目的組織工作的第一部就是設(shè)定需要改變的組織的邊界。第二步是建立穩(wěn)定的項目管理方法。單個部門可以通過重組向項目導向型組織轉(zhuǎn)變，而并不要求整個公司或機構(gòu)都作相應(yīng)的調(diào)整，這將使得改變逐漸增加——而且這種較慢的改變速度也可以降低組織變革的相關(guān)風險。穩(wěn)定的項目管理實踐的三個方面：●標準化的工作成果●通用的項目

6、職位●管理項目時每一種職位的責任對于改進項目最有意義的一步是：認識到項目管理活動可以獨立于開發(fā)活動而單獨得到改進提高——這意味著一個信息系統(tǒng)部門可以專注于將吸納故管理標準化，而無須觸及系統(tǒng)開發(fā)方法。雖然使開發(fā)活動更具穩(wěn)定性可能也很重要，但一次只能改變一種，先是項目管理，而后才是開發(fā)方法。這種策略減少了變化的數(shù)目，卻大大提高了達到真正變化的機會。隨之而來的好處就是，穩(wěn)定的項目管理實踐是后續(xù)改進開發(fā)活動的堅實基礎(chǔ)。清晰的審批關(guān)口界定必須明確的回答下述問題：●項目經(jīng)理必須承擔哪些工作才能到達那些關(guān)口？●審批程序依據(jù)什么標準？●哪些利益相關(guān)者有決定權(quán)？

7、●審批以什么手續(xù)開始？僅有一個穩(wěn)定的項目管理框架是不夠的，其中還應(yīng)該包括對項目組合的管理流程。就像股票和證券投資組合一樣，對項目組合的管理同樣也需要有系統(tǒng)的方法來遴選、監(jiān)督和否決項目。這種組合管理以各項目所提供的有連續(xù)穩(wěn)定形式的準確信息為基礎(chǔ)。由單一的權(quán)力體系來審查所有項目是更有效的方法。組合管理需要來自組織各部門的四類信息。（1）對所提出項目的評估（2）在執(zhí)行項目的成本和進度狀況（3）可利用資源的預測（4）可用于評估未來項目的歷史業(yè)績數(shù)據(jù)。很多項目的信息系統(tǒng)無法運行，僅僅是因為沒有人輸入數(shù)據(jù)。在任何時候，項目信息系統(tǒng)的成功與否與所選擇的軟件產(chǎn)

8、品的關(guān)系都不大，而是與應(yīng)用實施的紀律保障程度關(guān)系較大。項目管理辦公室（ProjectManagementOffice）的不同形式與相應(yīng)責任Low→項目