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1、家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題研究摘要：我國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)方面目前尚存在一些問題，并成為家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的主要瓶頸，本文主要從企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)等方面來分析這些問題及其成因，并試圖提出一些建議。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；產(chǎn)權(quán)配置；治理結(jié)構(gòu)改革開放以來，我國民營企業(yè)現(xiàn)已發(fā)展到100萬家以上，其中70％以上是家族企業(yè)。隨著市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和競爭的加劇，企業(yè)自身組織的成熟和規(guī)模的擴(kuò)張，家族企業(yè)治理也面臨一系列問題。一、我國家族企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)方面存在的問題8/8家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主要以血緣為核心，隨著規(guī)模擴(kuò)
2、大，組織沿著血緣、姻緣、地緣、學(xué)緣、關(guān)系緣的方向，由近及遠(yuǎn)、由親及疏形成一個(gè)同心圓形網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)之所以在開創(chuàng)階段能不斷發(fā)展，一定程度上也得益于這種“緣”基關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。一方面，這種親緣關(guān)系會(huì)加強(qiáng)成員間的凝聚力，給家族企業(yè)的管理帶來便捷；另一方面，也能適當(dāng)緩解勞資關(guān)系、員工對(duì)家族企業(yè)的不滿情緒造成的壓力。但隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展，家族治理的缺陷日益明顯，表現(xiàn)在：(一)家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)單一。股權(quán)結(jié)構(gòu)必然涉及到企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。從某種意義上說，家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)就是家族企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)形式。我國家族企業(yè)所有權(quán)高
3、度集中在家族手中，自我積累仍是大多數(shù)企業(yè)主資金的主要來源。私營企業(yè)的這種融資特點(diǎn)決定了其股權(quán)結(jié)構(gòu)。中國私營企業(yè)發(fā)展報(bào)告中的數(shù)據(jù)表明，私人股份占90％以上，其中，企業(yè)主占比高達(dá)66％左右，處于絕對(duì)控股地位；企業(yè)主家族成員股份也占有相當(dāng)比重，大約占17％。企業(yè)主及其家族成員股份之和占企業(yè)總股份的80％以上。由此看出，我國家族式企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)還比較單一，以內(nèi)部融資為主，其他融資方式較少。其原因在于：基于風(fēng)險(xiǎn)的考慮，銀行對(duì)家族企業(yè)融資要求相當(dāng)謹(jǐn)慎。而發(fā)行企業(yè)債券、進(jìn)行股權(quán)融資的門檻又太高，作為中小企業(yè)的一般
4、家族企業(yè)也只能是可望不可及。融資渠道的狹窄客觀上強(qiáng)化了家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)單一的特點(diǎn)。克林·蓋爾西克在研究家族公司的股權(quán)變化后，提出三階段模式。即隨著時(shí)間變遷，家族式企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從創(chuàng)業(yè)者擁有，發(fā)展到子輩合伙，再擴(kuò)大到侄輩聯(lián)合等階段。我國目前的家族公司，一定程度上已呈現(xiàn)上述趨勢(shì)。這在上市公司中表現(xiàn)尤為顯著，天通股份、康美藥業(yè)、用友軟件、太太藥業(yè)、正泰集團(tuán)等上市家族企業(yè)的股權(quán)從上市之初到現(xiàn)今都得到一定程度的稀釋。8/8(二)總體產(chǎn)權(quán)明晰，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)模糊。我國民營家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界限存在許多方面的含混：部
5、分以家庭或家族為單位建立起來的民營企業(yè)，產(chǎn)權(quán)在家庭或家族間有界定，但在家庭或家族內(nèi)部、自然人之間并無嚴(yán)格界定；部分民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)從企業(yè)創(chuàng)立時(shí)就天然不清，實(shí)際上是在沒有真正嚴(yán)格意義上的出資人的混沌狀態(tài)下生成的企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部成員間的產(chǎn)權(quán)并不明晰，企業(yè)內(nèi)部并沒有劃分大小股東的權(quán)責(zé)界限，用于實(shí)現(xiàn)權(quán)力制衡的股東大會(huì)、董事會(huì)等組織機(jī)構(gòu)不存在或即使存在也是一種形式，其職能由大股東一手控制，難以發(fā)揮其應(yīng)有作用。另外，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的分離。不僅有限責(zé)任公司如此，即使是股份有限公司甚至上市公司仍如此。
6、由于創(chuàng)業(yè)的艱難，民營企業(yè)家更看重今日來之不易的成果，不愿將企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人，表現(xiàn)在重要崗位上都由“自家人”料理。盡管經(jīng)歷初創(chuàng)期之后的民營企業(yè)，由于企業(yè)主和家族成員的能力限制，產(chǎn)生引入職業(yè)經(jīng)理人的需求，然而現(xiàn)實(shí)中從外部聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人的民營企業(yè)，多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害了公司的利益。8/8(三)過度集中的權(quán)力導(dǎo)致決策程序的主觀風(fēng)險(xiǎn)。雖然現(xiàn)在很多大型家族企業(yè)都建立了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理辦公會(huì)等組織和相應(yīng)制度，形式上在逐漸向規(guī)范的現(xiàn)代公司制靠攏，企業(yè)治理機(jī)制正在逐步健全。數(shù)據(jù)顯示，2
7、017年中國家族企業(yè)設(shè)董事會(huì)的比例為％，設(shè)監(jiān)事會(huì)的比例為％，設(shè)股東大會(huì)的比例為％，但重大經(jīng)營決策由董事會(huì)決定的比例僅為％，大多數(shù)家族企業(yè)內(nèi)的決策由創(chuàng)業(yè)者或者家族內(nèi)成員共同商議，企業(yè)運(yùn)行機(jī)制并不完全規(guī)范。從實(shí)踐上看，家族化治理在決策方面的獨(dú)斷性、親情大于制度導(dǎo)致管理的隨意性及私營企業(yè)主的能力局限性往往容易導(dǎo)致決策失誤。個(gè)人或家族決策盡管能提高決策效率，但決策質(zhì)量與決策者的素質(zhì)能力緊密相關(guān)。這種決策模式易于形成“家長”作風(fēng)，降低決策科學(xué)性。在家族化治理模式中，家長集權(quán)制會(huì)抑制其他員工的創(chuàng)新動(dòng)力，獨(dú)裁和專
8、斷往往是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家最易犯的錯(cuò)誤。由于權(quán)力的集中、決策的專斷，企業(yè)對(duì)“家長”過分依賴，企業(yè)的榮辱安危都系于一人，缺乏制度制衡就成為民營企業(yè)的頑癥。另外，與家長制相對(duì)應(yīng)，企業(yè)內(nèi)部主要以人治方式進(jìn)行管理，主要依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與智慧、情感的好惡等來管理企業(yè)，管理的主觀隨意性大，缺乏全面的制度化、規(guī)范化和程序化。8/8 (四)單一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致資金和人才的匱乏。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一，是家族企業(yè)的共性，是其形成和發(fā)展過程中的自然選擇。這種制度選擇最大的弊病是投資者通常要對(duì)經(jīng)營負(fù)無限責(zé)任，
