現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的建議

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1、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的建議 ［摘要］ 財務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)管理中占有重要地位，本文分析了現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題，并給出相應(yīng)對策，以期提高企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理水平，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。 ［關(guān)鍵詞］ 企業(yè)財務(wù)；預(yù)算管理；經(jīng)濟利益 1財務(wù)預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)中的意義 （1）隨著企業(yè)的規(guī)模不斷壯大，企業(yè)的管理制度也日益完善，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化成為企業(yè)管理的基本目標(biāo)。由此可見，財務(wù)預(yù)算管理在現(xiàn)代化企業(yè)管理的日常決策和發(fā)展規(guī)劃中的重要性不容忽視。 （2）目前企業(yè)是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。企業(yè)的理財及資金的運籌能力，直接決定了企業(yè)經(jīng)營效果

2、的好壞。因此企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理顯得至關(guān)重要。 （3）財務(wù)預(yù)算管理作為企業(yè)預(yù)算管理中關(guān)鍵的一個分支，發(fā)揮著重要作用?，F(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表等都屬于財務(wù)預(yù)算管理的主要內(nèi)容。財務(wù)預(yù)算圍繞企業(yè)的發(fā)展方向，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以獲利為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進行編制，最后通過報表的形式來反映，因此財務(wù)預(yù)算管理又稱為“企業(yè)總預(yù)算”。 2現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理存在的問題 （1）對于企業(yè)預(yù)算管理的認(rèn)識，大部分人員可能會出現(xiàn)偏差，更多時候會選擇獲得眼前短期利益，而沒有從長遠考慮企業(yè)的發(fā)展，最終導(dǎo)致企業(yè)受損。有的工作人員對

3、預(yù)算工作的認(rèn)識不足，認(rèn)為預(yù)算管理可有可無，只是形式而已，而看不到它的實際作用。更多時候財務(wù)預(yù)算表現(xiàn)出來的只是一種簡單的財務(wù)計算形式，不能對企業(yè)的經(jīng)濟資源進行有效運營，導(dǎo)致企業(yè)的整體利益受到不利影響。 （2）對于現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的編制，工作人員更多是對資金進行單一的預(yù)算，即按固定的金額以及固定的時間進行預(yù)算，沒有根據(jù)實際情況進行變通，這種編制方法是難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)不斷變化的經(jīng)濟活動，缺乏靈活性。這種傳統(tǒng)的財務(wù)編制方法適用的企業(yè)種類比較局限，當(dāng)企業(yè)的銷售量較大、受價格等因素影響較大時，預(yù)算常常會表現(xiàn)出它的弊端，而且也影響了財務(wù)預(yù)算編制方法

4、的運用。 （3）財務(wù)預(yù)算的結(jié)果與實際的成本情況出入較大。這是因為沒有對實地進行考察，導(dǎo)致預(yù)算編制整體上與真實情況分離。對于財務(wù)預(yù)算管理而言，其實是缺乏嚴(yán)格的考核和監(jiān)督體系，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算在計算過程中出現(xiàn)漏洞，結(jié)果出現(xiàn)偏差，從而影響企業(yè)的決策。（4）現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行力較弱，監(jiān)督力度不強，使財務(wù)管理過程存在潛在風(fēng)險。預(yù)算管理者一般都是關(guān)注預(yù)算的編制情況，常在分析完每季度或半年、年終報表的情況下，才作出具體的預(yù)算安排，這樣就使財務(wù)預(yù)算的結(jié)果呈現(xiàn)滯后性。在實際的預(yù)算制度的狀況下，企業(yè)部分員工可能會忽略企業(yè)的整體利益，反而將自己眼前既得利益作為

5、預(yù)算管理的指標(biāo)，這樣就會導(dǎo)致執(zhí)行過程中有紕漏，財務(wù)預(yù)算的結(jié)果難以達到期望的目標(biāo)。 3健全現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理制度的對策 建立健全預(yù)算管理機制是現(xiàn)代企業(yè)進行生產(chǎn)盈利，達成經(jīng)濟發(fā)展目標(biāo)的重要手段。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的現(xiàn)狀，筆者提出了以下幾種措施。 第一，改變管理方式。首先，現(xiàn)代企業(yè)項目決策層應(yīng)正確全面理解財務(wù)預(yù)算管理的重要性，區(qū)分經(jīng)營與預(yù)算的不同。現(xiàn)代企業(yè)是社會生產(chǎn)組織，預(yù)算管理不是一個單一的經(jīng)濟活動，管理者應(yīng)該綜合編制委員會的資料數(shù)據(jù)，真正做到全員參與，全面地進行財務(wù)預(yù)算管理。其次，現(xiàn)代企業(yè)員工應(yīng)加深對財務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識，將企業(yè)長期的

6、發(fā)展目標(biāo)作為主要的決策指針，加強上下層級的合作和交流，從根本上讓財務(wù)預(yù)算管理的重要性深入人心，并使他們各司其職，確保企業(yè)整體目標(biāo)的順利達成。 第二，建立有效的獎懲制度，調(diào)動員工工作的積極性，加強財務(wù)預(yù)算的管理去爭取企業(yè)利益最大化。財務(wù)管理預(yù)算過程中，只要企業(yè)的全體員工能積極投入到預(yù)算執(zhí)行中去，上層管理者乃至下面的執(zhí)行者都能嚴(yán)格遵守相關(guān)制度，企業(yè)就能提高財務(wù)預(yù)算管理的水平，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。 第三，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的終端執(zhí)行者是企業(yè)的內(nèi)部員工，要想建全預(yù)算管理機制，那就不能忽視財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的反饋作用，需要安排一個固定的組織，即財務(wù)

7、預(yù)算管理委員會，進行管理，將財務(wù)預(yù)算的工作指標(biāo)進行分層執(zhí)行到位。預(yù)算委員會的責(zé)任不只是保證預(yù)算管理工作的有效進行，對預(yù)算執(zhí)行反饋進行詳細(xì)分析，對存在的問題能準(zhǔn)確處理，而且需要解決經(jīng)濟活動的執(zhí)行與企業(yè)利益的沖突。只有這樣，才能建立起一個適合現(xiàn)代企業(yè)長遠發(fā)展的財務(wù)預(yù)算機制。 第四，關(guān)注現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算的考核，監(jiān)督財務(wù)預(yù)算的編制，觀察經(jīng)濟的實時動態(tài)變化。在實際操作中，財務(wù)預(yù)算和實際經(jīng)營成本會有差別，所以對特殊的情況要進行合理調(diào)整，不能分離財務(wù)的執(zhí)行和監(jiān)督，同時需要將權(quán)力和責(zé)任分清楚。在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，也要根據(jù)市場的宏觀經(jīng)濟進行探討，當(dāng)出現(xiàn)了

8、像貨幣緊縮、人力成本增加、生產(chǎn)成本增加等情況，都會對企業(yè)預(yù)算的實施過程帶來不便。這樣看來，對企業(yè)財務(wù)進行預(yù)算時，需要定期對企業(yè)內(nèi)部的資金分配情況進行整合，出現(xiàn)資金的短缺和超過預(yù)算