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《企業(yè)資金管理存在的問題及應(yīng)對措施_論文》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學術(shù)論文-天天文庫。
1、企業(yè)資金管理存在的問題及應(yīng)對措施隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，加強內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟效益，是企業(yè)發(fā)展的必由之路。企業(yè)管理的目標是生存、發(fā)展、獲利，財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分。貫穿于企業(yè)管理全過程的是資金，缺乏資金企業(yè)將喪失最基本的生存權(quán)利，更談不上企業(yè)發(fā)展和獲利。因此，推行以資金管理為核心的財務(wù)管理工作更有利于實現(xiàn)企業(yè)管理目標。一、目前企業(yè)資金管理中存在的主要問題（一）資金管理水平低，使用效益差盡管每個企業(yè)都可能制訂了資金使用計劃和各項費用開支計劃,但多數(shù)企業(yè)不能做到按計劃控制,導致計劃的可操作性差,有的甚至將計劃束之高閣，計劃與實際嚴重脫節(jié),使企業(yè)的資金管理
2、變得盲目,影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)。主要表現(xiàn)在：（1）銀行賬戶多,資金分散。（2）對外投資決策隨意性大，缺乏控制。（3）資金占用方面管理不善。（二）資金流轉(zhuǎn)的內(nèi)部控制制度流于形式7/7以往的管理體系中資金管理功能主要是對資金的事后核算，是對企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營活動中資金的客觀反映和監(jiān)督。隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)管理者和決策者希望能及時追蹤和分析企業(yè)的支出、成本、收益的來源。從財務(wù)角度看，成本、費用是資金的耗費，收入、利潤是資金的來源。資金的管理應(yīng)實現(xiàn)事前計劃、事中控制、事后核算流轉(zhuǎn)過程的全面控制。目前一些國有企業(yè)中，所有者對企業(yè)、母公司對子公司、公司管理
3、層對各資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)存在著監(jiān)督不力甚至內(nèi)部人為控制現(xiàn)象，擅自挪用轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國有資產(chǎn)等問題突出。盡管設(shè)置了一些監(jiān)督職能，也制定了內(nèi)部控制制度，但往往違反制度的首先是企業(yè)的管理層。一些企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成或已經(jīng)形成但并不執(zhí)行有效的決策約束機制，資金的流向與控制脫節(jié)。不少母公司難以及時掌握子公司的財務(wù)資金變動情況，雖然實施了資金統(tǒng)一管理模式，強化了預算和計劃，但針對子公司資金投放使用過程控制管理的措施卻較少，加大了財務(wù)風險。還有一些企業(yè)領(lǐng)導對自身家底財務(wù)狀況說不清，而財務(wù)人員對經(jīng)營情況又不甚了解，且處于從屬地位，常常只能按領(lǐng)導的意圖處理賬務(wù)問題，使內(nèi)部財務(wù)控
4、制制度的監(jiān)督流于形式。（三）重視利潤指標考核，忽視現(xiàn)金流控制7/7一些以利潤指標考核為主要管理模式的公司，在所屬單位完成利潤指標的前提下，對其資產(chǎn)項目的完好性和現(xiàn)金流量的良性運行等狀況沒有相應(yīng)的考核評價，致使有些單位需要新增資金時，提供的是“可批性報告”，一旦獲得資金，具體實施結(jié)果同報告相差甚遠，或者為使實施結(jié)果與報告相符，甚至提供虛假報告。所屬單位完成利潤指標得到嘉獎的同時，集團公司不但浪費了大量現(xiàn)金，而且因為沒有對現(xiàn)金流的運行情況進行分析控制，導致決策的失誤。二、如何加強企業(yè)資金的管理和控制（一）健全全面預算管理機制和結(jié)算中心制度，實施資金的集中管理7/7預算作為
5、一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效模式，一個健全的企業(yè)預算制度實際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，預算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，也是企業(yè)進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。企業(yè)應(yīng)建立健全全面預算管理機制，預算范圍由單一經(jīng)營性資金計劃，擴大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預算。對經(jīng)營管理活動各個環(huán)節(jié)實施預算的編制、分析、審批、監(jiān)督、考核制度，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的資金收支納入嚴格的預算管理程序之中。預算主體包括企業(yè)內(nèi)部各獨立核算單位。預算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法，預算一經(jīng)確定，即成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法
6、定依據(jù)，不得隨意更改。實施資金預算管理應(yīng)遵循以下程序:第一,自下而上逐級編制資金預算計劃。第二,自上而下,通過一定的會議形式審批預算。第三,執(zhí)行嚴密的預算調(diào)整程序。原則上,各級預算一經(jīng)批準確定,不得更改;但因特殊事由,需要調(diào)整的,應(yīng)遵循嚴密的審批制度。第四,建立嚴格的監(jiān)督和考核制度。資金管理的實質(zhì)就是對各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制,采用預算管理和定額考核,實行動態(tài)監(jiān)控,量化開支標準。在編制資金預算時,本著輕重緩急的原則,將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。應(yīng)按照公司內(nèi)部各個所屬單位年度、月度計劃,統(tǒng)籌調(diào)配,保證生產(chǎn)經(jīng)營資金供應(yīng),不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營資金是
7、跟生產(chǎn)經(jīng)營聯(lián)系不太緊密的資金,這部分資金應(yīng)本著節(jié)儉、必須、適度的原則來管理,力求壓縮總額開支。計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛運用，為資金的全面預算和及時結(jié)算提供了可能，從而使資金的集中管理成為可行。母公司應(yīng)側(cè)重搞好投融資預算，以資本經(jīng)營預算為主，實行資金的統(tǒng)一籌劃，集中管理。建立結(jié)算中心制度，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，實現(xiàn)資金的集中、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。（二）推行會計委派制度和內(nèi)部審計制度，強化財務(wù)監(jiān)督7/71、推行財務(wù)負責人委派制度和內(nèi)部審計制度，確保資金流信息傳遞的及時、準確。所有子公司財務(wù)負責人統(tǒng)一由集團公司委派，財務(wù)負責人的聘任和收入歸主管部門統(tǒng)
