經(jīng)典分析國際企業(yè)管理案例

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1、國際企業(yè)管理案例目錄第一編企業(yè)制度與企業(yè)管理1案例一：蘋果與惠普——不同文化的不同結(jié)果1案例二：文化轉(zhuǎn)型比戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更重要2案例三：血案與危機(jī)3案例四：恩與威——從古羅馬軍威到現(xiàn)代管理4案例五：職工積極企業(yè)生輝5案例六：雙匯春都——兩種管理兩種結(jié)果7案例七：輸入管理模式，催醒“休克魚”8第二編管理職能——計劃10案例一：喬森家具公司五年目標(biāo)10案例二：開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品11案例三：通用與福特迥異的跨國并購戰(zhàn)略及成效12案例四：“摸著石頭過河”的決策方式13案例五：“格蘭仕”進(jìn)軍空調(diào)業(yè)的決策可取嗎14案例六：HT公司的跳

2、躍騰飛與未來發(fā)展14第三編管理職能——組織17案例一：溫特圖書公司的組織改組17案例二：克林頓的機(jī)構(gòu)改革18案例三：分權(quán)問題18案例四：三九企業(yè)的組織設(shè)計與變革19案例五：D公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)23案例六：通用電氣公司管理制度的變遷24案例七：英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品25案例八：布朗公司26第四編管理職能——領(lǐng)導(dǎo)29案例一：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效29案例二：提升30案例三：宇航公司31案例四：比特麗公司的分權(quán)管理31案例五：康涅狄格互助保險公司是蘇·雷諾茲32案例六：華東輸油管理的激勵模式33案例七：W公司34案例八：

3、皮爾·卡丹的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)35案例九：喬科長是不是一個好科長35案例十：危機(jī)時刻裁員還是加薪36案例十一：人才難留，人才難招，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)怎么辦37第五編管理職能——控制39案例一：客戶服務(wù)質(zhì)量控制39案例二：甲級煙車間的“點(diǎn)檢制”40案例三：合資企業(yè)的經(jīng)營43案例四：馬格納國際公司44第六編管理職能——創(chuàng)新45案例一：美國吉列公司的技術(shù)創(chuàng)新45案例二：上海紡織控股集團(tuán)的制度創(chuàng)新46案例三：永遠(yuǎn)在創(chuàng)新的克羅格公司49案例四：3M和“花王”——銳意創(chuàng)新，領(lǐng)先他人53第七編企業(yè)資源管理55案例一：聘不聘高薪人員55案例二：迪特尼公司的企

4、業(yè)員工意見溝通制度56案例三：野口音光的培訓(xùn)觀念58案例四：斯坦羅泰克公司的人員招聘59案例五：山花煤礦獎金分配風(fēng)波的啟示60案例六：趙副廠長該怎么辦61案例七：一起人才流動的“官司”62案例八：IBM公司——非同一般的激勵64案例九：福特汽車公司64案例十：麗花絲寶對紅桃K68案例十一：金融財務(wù)——麥道克的債務(wù)危機(jī)71第八編企業(yè)市場營銷管理74案例一：沃格林的“便利”策略74案例二：湯姆森的錦囊妙計76案例三：折扣定價帶來的興與衰78案例四：白銘的跳槽81案例五：“狀元紅”酒二進(jìn)大上海81案例六：T集團(tuán)W公司的成長與發(fā)展

5、83案例七：新產(chǎn)品開發(fā)84案例八：小天鵝的經(jīng)營數(shù)學(xué)85案例九：家樂福的價格策略87案例十：百年營銷實(shí)戰(zhàn)創(chuàng)新經(jīng)典回訪90第九編企業(yè)管理的方法與技術(shù)99案例一：目標(biāo)管理99案例二：制造與作業(yè)管理——雨戈的誓言101案例三：機(jī)器制造廠的人事決策105附錄：其它一些經(jīng)典案例分析……………………………………………………106第一編企業(yè)制度與企業(yè)管理案例一：蘋果與惠普——不同文化的不同結(jié)果20世紀(jì)80年代曾領(lǐng)導(dǎo)過電腦工業(yè)新潮流的蘋果電腦現(xiàn)已處于崩潰的邊緣。1996年10月到1997年3月，它共虧損12400萬美元。蘋果失利源在文化失調(diào)

6、。蘋果公司原有文化的核心是一種鼓勵創(chuàng)新、勇于冒險的價值觀。不僅是勇于創(chuàng)新，事實(shí)上，公司一直是我行我素，冒高風(fēng)險，甚至反主潮流。公司的信條是進(jìn)行自己的發(fā)明創(chuàng)造。正是這種價值觀造就了蘋果的成功，也預(yù)埋了它今日的失敗。原因分析：1.企業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)思想的不適應(yīng)性導(dǎo)致戰(zhàn)略錯誤。我行我素的文化必然導(dǎo)致公司的經(jīng)營指導(dǎo)思想是一種“產(chǎn)品導(dǎo)向”或稱“技術(shù)導(dǎo)向”，使公司方向與市場需求難以協(xié)調(diào)。蘋果機(jī)性能優(yōu)越，使用方便，在技術(shù)上可謂無可挑剔；而它卻是世界上唯一不與IBM-PC兼容的機(jī)型。IBM在計算機(jī)市場上占有最大的份額，因此蘋果機(jī)獨(dú)樹一幟的不兼容

7、實(shí)際上限制了市場對它的需求，推走了許多潛在顧客。2.經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)需求和競爭。產(chǎn)品導(dǎo)向和傲慢使蘋果公司看不到環(huán)境改變，低估競爭對手的實(shí)力，經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)競爭。3.組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)、不一致。公司人員崇尚一種個人英雄主義，桀騖不馴，難以控制，技術(shù)人員與管理人員之間沖突頻頻。獨(dú)創(chuàng)精神未成為技術(shù)發(fā)展的動力，反而加大了合作難度。公司對事物的看法總是不能取得一致，坐失了許多良機(jī)。4.員工士氣不振，人員流動率大大增加。許多極有才華的人，如銷售業(yè)務(wù)主管、財務(wù)主管、蘋果電腦日本市場經(jīng)理，都因與總部意見不合而離職。這種人員流動頻繁現(xiàn)象是文化不

8、適的一個明顯信號。[思考題]：從蘋果公司的失利中可以得到哪些啟示？129案例二：文化轉(zhuǎn)型比戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更重要《中國經(jīng)濟(jì)時報》2001.3.31報道：由于受行業(yè)大環(huán)境的影響，康佳作為行業(yè)的排頭兵感受到了沉重與無奈。年初康佳董事會做出決定，將新世紀(jì)的第一年定為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型年。記者在康佳采訪時發(fā)現(xiàn)康佳在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時