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《淺議如何構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)績效管理體系》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。
1、淺議如何構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)績效管理體系摘要：績效管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。然而其成效卻大多不能令人滿意。企業(yè)員工常常抱怨考核不公；管理人員也認(rèn)為費(fèi)時費(fèi)力，考核過程和考核結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。究其原因，一方面是部分管理人員認(rèn)識上存在誤區(qū)，另一方面是企業(yè)績效管理體系存在偏差。本文通過對績效管理流程的全面梳理，著眼消除管理體系中的薄弱環(huán)節(jié)，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。關(guān)鍵詞：企業(yè)績效管理體系科學(xué)性正方：如果把企業(yè)比作大象，績效管理就是能使大象起舞的工具。近年來，國內(nèi)很多大中型企業(yè)先后建立了績效管理制度，但在
2、管理實踐中，和許多管理工具一樣，企業(yè)績效管理也面臨著眾多難題，我們通?？吹降氖沁@種景象：企業(yè)花費(fèi)大量精力，設(shè)計了若干績效考核的制度與流程，然而在考核開始到結(jié)束的過程中，從干部到員工的感覺都是“茫、盲、忙”，績效考核長期流于形式，工作的成效并沒有得到多大改觀，反而因為績效考核增加了很多工作量，更有不少管理人員對績效考核的作用產(chǎn)生了懷疑。究其原因，一方面是部分管理人員的認(rèn)識上存在誤區(qū)，認(rèn)為績效管理就是績效考核，另一方面是企業(yè)績效管理體系存在偏差，管理體系不健全或存在薄弱環(huán)節(jié)。一、績效管理與績效考核的區(qū)別很多管理者往往只注意到
3、了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的掌控。于是，我們經(jīng)?？吹降氖恰按掖疫^客”般的績效考核：每當(dāng)臨近績效考核的時間，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個部門主任，各個部門主任則需要在規(guī)定的時間填完表格，交回人力資源部。于是管理者們寫上一些輕描淡寫的考核事項，再填寫一個看上去還不錯的分?jǐn)?shù)，這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到現(xiàn)實工作之中，至于那些考核事項、考核分?jǐn)?shù)能發(fā)揮什么作用，沒人再關(guān)心，也就不了了之?？冃Ч芾聿恢皇轻槍^去做考核，重點要解決“如何能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)？為何部分工作沒做好？應(yīng)該如何改善？如何做得更好？”等問
4、題，強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)該幫助下屬分析工作中的不足，并進(jìn)行績效改善。因此，績效考核只是績效管理體系中的一個環(huán)節(jié)。將績效管理等同于績效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽視了諸如績效輔導(dǎo)改進(jìn)等其它更為重要的環(huán)節(jié)。事實上，單純地為了評價團(tuán)隊和員工業(yè)績而做績效考核，管理者和下屬就像是“審判者”和“被審判者”，使得雙方更關(guān)注于績效考核的分?jǐn)?shù)，而缺少對工作績效欠佳的分析與反思，甚至部分員工產(chǎn)生埋怨“考核就是扣錢”，績效考核變成“燙手山芋”，費(fèi)力不討好，久而久之，當(dāng)然大家都不愿意深入推進(jìn)績效考核工作，即使上級強(qiáng)制要求做，也是應(yīng)
5、付了事，績效考核因此流于形式。二、建立科學(xué)的企業(yè)績效管理體系企業(yè)管理者不僅要完整地認(rèn)識績效管理的全過程，轉(zhuǎn)變固有的思維觀念，即從績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾?，而且要建立健全科學(xué)合理的企業(yè)績效管理體系。通常，一個完善的績效管理體系包括以下六個方面：（一）績效目標(biāo)體系管理大師彼得.德魯克指出，組織中的成員并非有了工作才有目標(biāo)，而相反是有了目標(biāo)才能確定組織成員的工作，如果一項工作領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這項工作必然被忽視。因此，企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，當(dāng)高層管理者確定了組織目標(biāo)后，需要對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成部門及崗位的分目標(biāo)，各級管理者應(yīng)
6、該根據(jù)上級下達(dá)的團(tuán)隊工作任務(wù)和業(yè)績目標(biāo)，與員工進(jìn)行充分溝通，認(rèn)真分析目標(biāo)任務(wù)特點，按照部門職責(zé)和崗位職責(zé)，與員工共同分解設(shè)定員工績效指標(biāo)、制定團(tuán)隊績效計劃，使每一位員工任務(wù)清晰，標(biāo)準(zhǔn)明確，認(rèn)識統(tǒng)一。對于下屬不清楚或不確定的目標(biāo)和指標(biāo)要及時用“5ART原則（具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時間限制的）的標(biāo)準(zhǔn)比較客觀、合理、易于操作。例，“今年利潤總額指標(biāo)完成較好，則對營銷部、財務(wù)部進(jìn)行獎勵”的標(biāo)準(zhǔn)不易操作，如果將其改為“今年利潤總額指標(biāo)完成值每超過目標(biāo)值10%，對營銷部加2分，財務(wù)部加1分”后則更加量化，更容易操作。
7、在績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)確定后，管理者應(yīng)與員工簽署績效協(xié)議，并指導(dǎo)員工根據(jù)績效協(xié)議明確任務(wù)目標(biāo)，制定出合理的績效計劃。通過簽訂績效協(xié)議可使團(tuán)隊與員工對各自任務(wù)目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)作用和獎懲方式更加清晰明確，體現(xiàn)對員工任務(wù)有計劃的事前管理，同時也是員工對管理者的一個正式承諾。（三）績效輔導(dǎo)體系管理者應(yīng)在團(tuán)隊和員工完成績效目標(biāo)的過程中，及時了解和掌握本團(tuán)隊與員工完成業(yè)績的工作中遇到的問題與障礙，共同分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，為員工完成業(yè)績提供有效的支持與幫助，促進(jìn)與督導(dǎo)員工不斷改善和提高業(yè)績。在輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意做到：一是充分信任員工，相信
8、每一個員工都具有自己的優(yōu)點；二是善于激勵員工，相信每一個員工都希望獲得上級認(rèn)可；三是合理使用員工，相信每一個員工都具有智慧與專長；四是懂得培養(yǎng)員工，相信每一個員工都具有可開發(fā)的潛力。管理者掌握了科學(xué)的方法和技巧，提供的幫助才能不被曲解而富有成效。（四）績效考評體系能否客觀、公正地評價員工業(yè)績，直接決定著員工對績效管理
