制定跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題

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1、制定跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題　　摘要：本文分析并購(gòu)戰(zhàn)略在跨國(guó)并購(gòu)中發(fā)揮的作用，對(duì)如何制定并購(gòu)戰(zhàn)略以規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)提出建議?！　￡P(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；并購(gòu)戰(zhàn)略；并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)　　　　一、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的發(fā)展?fàn)顩r　　　　近年來(lái)，在“走出去”戰(zhàn)略的指引下，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門，參與跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)?？鐕?guó)并購(gòu)已成為中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)的一條捷徑，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、獲取資源的有效途徑，也是企業(yè)規(guī)避不平等貿(mào)易壁壘的方法之一。從國(guó)際趨勢(shì)看，一些國(guó)際知名企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力下急于脫離非核心業(yè)務(wù)而進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，這給我國(guó)急需技術(shù)和市場(chǎng)的企業(yè)提供了一個(gè)并購(gòu)機(jī)會(huì)?；谶@些動(dòng)因和趨勢(shì)，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的數(shù)量越來(lái)越

2、多，規(guī)模也越來(lái)越大。2002年，中國(guó)企業(yè)以并購(gòu)方式對(duì)外投資的額度只有2億美元，到2005年，已達(dá)65億美元，2006年依然有47.4億美元。在幾年時(shí)間內(nèi)，中國(guó)企業(yè)以并購(gòu)方式對(duì)外投資的數(shù)量增長(zhǎng)20-30倍?！　　　《?、并購(gòu)戰(zhàn)略在并購(gòu)中的作用　　　　跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的一種手段。無(wú)論以何種原因?qū)嵭锌鐕?guó)并購(gòu)，企業(yè)的最終目的都是希望跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略決策能夠?qū)崿F(xiàn)，借助并購(gòu)能發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)自身的不足，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)自己的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。因此，我國(guó)企業(yè)對(duì)外并購(gòu)是基于戰(zhàn)略的并購(gòu)，是在戰(zhàn)略規(guī)劃指引下的一個(gè)動(dòng)態(tài)變化過(guò)程。并購(gòu)戰(zhàn)略是并購(gòu)順利進(jìn)行的前提和基礎(chǔ)，對(duì)未來(lái)的并購(gòu)整合及發(fā)展具有重要影響。

3、　　(一)明確的并購(gòu)戰(zhàn)略是并購(gòu)成功的前提。對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)并不是停留在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的合并層面上，而是在其戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)下，依靠并購(gòu)達(dá)到更高的目標(biāo)。如我國(guó)萬(wàn)象集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)(UAI)是基于其良好品牌和市場(chǎng)份額，我國(guó)京東方科技集團(tuán)有限公司收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社的薄膜晶體管液晶顯示器業(yè)務(wù)，主要是為獲得世界先進(jìn)的核心技術(shù)?！　?duì)并購(gòu)目的進(jìn)行合理而科學(xué)的定位，從而指導(dǎo)企業(yè)選擇符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)公司，不僅影響并購(gòu)的效果，更對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向產(chǎn)生重要影響。并購(gòu)目標(biāo)模糊會(huì)使企業(yè)失去發(fā)展方向。從并購(gòu)失敗的案例看，往往是企業(yè)在急于擴(kuò)張的沖動(dòng)下，在沒(méi)有弄清并購(gòu)目的情況下盲目做出并購(gòu)決策，因而給并購(gòu)

4、的失敗埋下致命的誘因。創(chuàng)建于20世紀(jì)80年代的加拿大善美集團(tuán)于90年代初為獲得廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)和知名品牌效應(yīng)收購(gòu)了有100多年縫紉機(jī)生產(chǎn)制造歷史的上海勝家集團(tuán)，在并購(gòu)的效應(yīng)還未發(fā)揮出來(lái)之前，又分別在同年和次年收購(gòu)了日本山水電子公司、香港東茗國(guó)際公司和德國(guó)百福公司。激進(jìn)而不明確的擴(kuò)張策略使善美公司債臺(tái)高筑，管理混亂，發(fā)展至1999年，善美公司申請(qǐng)破產(chǎn)?！　?二)有明確的并購(gòu)戰(zhàn)略，才能正確地對(duì)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)作出是否有利于自己企業(yè)整合的評(píng)估和判斷。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合不是兩個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)要素或銷售渠道的簡(jiǎn)單加總，而是通過(guò)有效的重組形成一個(gè)有機(jī)整體的過(guò)程，它涉及兩個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、

5、企業(yè)文化等諸多方面。因此，整合是并購(gòu)中最復(fù)雜和困難的環(huán)節(jié)，也是決定并購(gòu)是否成功的關(guān)鍵一環(huán)。通過(guò)詳細(xì)的調(diào)查和評(píng)估目標(biāo)企業(yè)，掌握與并購(gòu)交易有關(guān)的重要信息，才能降低整合的風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)微觀層面即企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)情況的考察，并購(gòu)方可判斷與目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等經(jīng)營(yíng)管理方面整合的難易程度；借助于對(duì)宏觀環(huán)境的分析，并購(gòu)方才能掌握目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的政府行為、工會(huì)勢(shì)力、法律法規(guī)和文化背景。通過(guò)收集這些相關(guān)信息評(píng)判目標(biāo)企業(yè)是否符合企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略，最后決定是否并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)。如，臺(tái)灣明基公司并購(gòu)德國(guó)西門子后，由于工會(huì)力量的強(qiáng)大和當(dāng)?shù)胤傻囊?guī)定，原來(lái)的裁員和轉(zhuǎn)移工廠措施都未能實(shí)現(xiàn)。為此要支付昂貴的人力資本成本。另外，對(duì)

6、“西門子”復(fù)雜的外包業(yè)務(wù)了解不充分，外包業(yè)務(wù)的切割程序直到“明基”申請(qǐng)破產(chǎn)時(shí)還未完畢，嚴(yán)重影響了整合的進(jìn)程，也使這筆曾被視為非常劃算的買賣歸于失敗。同為轟動(dòng)一時(shí)的并購(gòu)，我國(guó)“聯(lián)想”集團(tuán)并購(gòu)美國(guó)IBM公司已初見(jiàn)成效，這源于“聯(lián)想”有詳細(xì)的并購(gòu)戰(zhàn)略。在進(jìn)行充分的分析后，“聯(lián)想”作出并購(gòu)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。第一階段是穩(wěn)定。用IBM原來(lái)的人擔(dān)任CEO；第二階段是變革。2005年底更換CEO，進(jìn)行兩次大規(guī)模結(jié)構(gòu)重組。同時(shí)，“聯(lián)想”和IBM一起派2500名人員到各大用戶處做安撫工作，使市場(chǎng)基本穩(wěn)定。并購(gòu)后，“聯(lián)想”從虧損到盈利的轉(zhuǎn)變說(shuō)明“聯(lián)想”整合的成功，更顯示擁有正確并購(gòu)戰(zhàn)略并對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查和評(píng)估

7、的重要性。　　(三)明確的并購(gòu)戰(zhàn)略可為并購(gòu)企業(yè)指明并購(gòu)后的發(fā)展方向。并購(gòu)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性，有助于并購(gòu)企業(yè)理清發(fā)展思路，找到自身的弱項(xiàng)，借助并購(gòu)整合，成功實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，便于企業(yè)確定以后的發(fā)展方向?！奥?lián)想”在2004年初確立了新三年戰(zhàn)略，其中收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)是“聯(lián)想”新三年戰(zhàn)略的一部分。購(gòu)并后，“聯(lián)想”不僅獲得了自己缺少的品牌效應(yīng)和多元化的客戶基礎(chǔ)和領(lǐng)先的技術(shù)，而且一躍成為全球第三大個(gè)人電腦(Pc)生