從部門kpi到個(gè)人kpi

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1、從部門KPI到個(gè)人KPI2目錄什么叫KPI公司KPI的實(shí)施現(xiàn)狀經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)KPI再認(rèn)識(shí)三大來源三個(gè)層面三種方法兩點(diǎn)疑難案例借鑒——辦公室KPI設(shè)計(jì)個(gè)人KPI設(shè)計(jì)中的注意事項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃——編制全體員工的個(gè)人KPI3什么叫KPI？KPI——KeyPerformanceIndicators關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的定義：對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素變化的衡量參數(shù)，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的績(jī)效指標(biāo)。以KPI為核心的績(jī)效管理體系，是當(dāng)前世界最有效的管理手段之一，是所有世界500強(qiáng)企業(yè)實(shí)施的管理手段。概念簡(jiǎn)析人力資源整合模型

2、人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃工作分析員工發(fā)展薪酬管理培訓(xùn)管理績(jī)效管理4什么叫KPI?KPI讓我們的戰(zhàn)略可視化。戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)為在競(jìng)爭(zhēng)中取得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所采取的行動(dòng)。如果我們不能描述戰(zhàn)略，我們就不可能理解戰(zhàn)略；如果我們不能理解戰(zhàn)略，我們就不可能執(zhí)行戰(zhàn)略。KPI來自戰(zhàn)略，是翻譯、理解、溝通和執(zhí)行戰(zhàn)略，推動(dòng)變革的關(guān)鍵。通過建立一套完整的KPI體系，為各部門乃至每個(gè)人的工作提供了明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)公司所有組成部分整合于戰(zhàn)略，創(chuàng)造合力.KPI體系是一個(gè)溝通體系，它不是自上而下的管理和命令，而是一個(gè)自上而下的溝通.想得到什么

3、就考核什么，考核什么就得到什么；人們不會(huì)干公司想讓他干的事，而是干公司考核的事，KPI給了我們行動(dòng)的指南概念簡(jiǎn)析5公司KPI的實(shí)施現(xiàn)狀總體計(jì)劃：上半年完成部門KPI的編制，下半年完成所有員工KPI的編制。2008年4-6月，完成部門KPI的編制首先是培訓(xùn)。在總經(jīng)理辦公會(huì)上，對(duì)所有部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行了KPI的培訓(xùn)，介紹理論知識(shí)，講解參考案例。然后是逐個(gè)協(xié)商確定KPI。基本上按照每周商定1-2個(gè)部門KPI的時(shí)間進(jìn)度，花了兩個(gè)月完成了所有部門KPI的編制。協(xié)商某個(gè)部門KPI之時(shí)，由總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理與部門主管高層、部門負(fù)責(zé)人開會(huì)溝通，

4、一般經(jīng)過兩三個(gè)回合的協(xié)商談判，才確定該部門的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，以及指標(biāo)的評(píng)定方法。2008年7月，根據(jù)部門KPI對(duì)各部門上半年績(jī)效進(jìn)行了考核評(píng)分。本次半年度考核，既是對(duì)工作成果的考核，也是對(duì)KPI指標(biāo)的檢驗(yàn)。經(jīng)過半年度考核，中高層管理人員對(duì)KPI的理解更深入，同時(shí)也對(duì)各部門的KPI進(jìn)行了一定的修正。2008年8-9月，完成辦公室下屬員工的KPI編制。2008年10-11月，計(jì)劃完成所有員工的KPI編制。實(shí)施現(xiàn)狀6部門KPI編制中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)編制要求：KPI指標(biāo)控制在在5-7個(gè)，要求這些指標(biāo)能夠涵蓋該部門的最主要工作成果。每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重

5、均為5%的整數(shù)倍，合計(jì)總權(quán)重為100%。KPI指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩類。定量指標(biāo)，即可以根據(jù)客觀書面資料或數(shù)據(jù)計(jì)算的指標(biāo)。定性指標(biāo)，即很難用數(shù)據(jù)衡量，而是由總經(jīng)理、或相關(guān)副總總工直接評(píng)分的指標(biāo)。定量指標(biāo)總權(quán)重在60%以上，定性指標(biāo)由總經(jīng)理及主管高管直接評(píng)分。部門協(xié)作滿意度、部門月平均培訓(xùn)次數(shù)作為每個(gè)部門的通用的必備KPI。詳見《部門KPI成果表》經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)7部門KPI編制中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)實(shí)踐總結(jié)：本次半年度以KPI為基礎(chǔ)的考核，較以前的考核有三個(gè)明顯的進(jìn)步：第一是每個(gè)部門都引進(jìn)了量化指標(biāo)，考核的科學(xué)性明顯提高；第二是對(duì)非量化指標(biāo)

6、，過去完全由總經(jīng)理承擔(dān)，現(xiàn)在分解到總經(jīng)理、副總、總工等人身上，提高了考核中人為因素的準(zhǔn)確性；第三，引進(jìn)了部門之間的相互評(píng)價(jià)，有助于強(qiáng)化了相互服務(wù)的理念。KPI的協(xié)商，有助于統(tǒng)一思想，明確各部門的關(guān)鍵任務(wù)。上司重視的指標(biāo)，才是KPI。如辦公室、總工辦的KPI?！澳悴荒芏攘克筒荒芄芾硭??！盞PI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。KPI不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程。KPI考核中確實(shí)存在不少問題。發(fā)展是硬道理，問題只能在發(fā)展中逐步解決。針對(duì)實(shí)施中的若干問題，為澄清疑難，對(duì)KPI進(jìn)行再認(rèn)識(shí)！經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)8KPI的三大來

7、源公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃績(jī)效管理的根本目的就是為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、達(dá)成公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，因而，清晰的公司戰(zhàn)略與明確的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的前提。部門職責(zé)和崗位職責(zé)許多基層崗位或有些部門，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的關(guān)系并不是很緊密，比如行政后勤部門、安保部門等。這些部門或基層崗位的績(jī)效指標(biāo)，主要是根據(jù)其部門職責(zé)與崗位職責(zé)來提取。管理短板與工作短板績(jī)效管理的核心思想之一是持續(xù)改進(jìn)，正因?yàn)閺?qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)，才能夠通過績(jī)效管理使得個(gè)人績(jī)效與公司績(jī)效得以不斷提升，最終保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。改進(jìn)指標(biāo)在公司層面與部門層面，稱為管

8、理要項(xiàng)，主要針對(duì)管理的改進(jìn)。改進(jìn)指標(biāo)在基層員工層面，稱為行為指標(biāo)，主要針對(duì)行為的改進(jìn)。KPI再認(rèn)識(shí)9KPI的三個(gè)層次公司層面績(jī)效指標(biāo)一方面來源于公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，另一方面來源于管理短板，根據(jù)上年度存在的問題設(shè)定管理改進(jìn)要項(xiàng)，這些指標(biāo)落實(shí)到公司高管頭上；部門