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《組織行為學(xué)論文-群體決策》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫(kù)。
1、濱江學(xué)院期中設(shè)計(jì)（論文）謝辭學(xué)號(hào)：20112331005濱江學(xué)院期中論文論文題目：群體決策踐行1+1>2??姓名：封利系部：公共管理系專業(yè)：人力資源管理班級(jí)：企業(yè)1班指導(dǎo)教師：徐xx2013年4月25日5濱江學(xué)院期中設(shè)計(jì)（論文）謝辭摘要：4月19日谷歌發(fā)布了該公司2013年第一季度財(cái)報(bào)，其第一季度表現(xiàn)超出華爾街預(yù)期，并取得盈利增長(zhǎng)。然而CEO施密特成功的秘訣就是奉行群體決策?？梢?jiàn)群體決策在組織中的分量越來(lái)越重，本文從群體決策的定義、利與弊以及與個(gè)人決策的比較來(lái)論述在什么情況下可以使1+1<2,1+1>2?從而找到更有效的群體決策方法。關(guān)鍵詞：群體決策；谷歌；
2、利與弊；決策建議一、群體決策的定義群體決策就是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過(guò)程，其中，參與決策的人組成了決策群體。二、谷歌六年前，谷歌內(nèi)部討論與AOL合作的策略，施密特跟谷歌的創(chuàng)始人佩奇、布林在會(huì)上無(wú)論如何都無(wú)法說(shuō)服對(duì)方，達(dá)成共識(shí)。施密特認(rèn)為這個(gè)合作案太危險(xiǎn)了，而兩位創(chuàng)始人卻覺(jué)得合作是筆好買賣：“我們分裂成兩派意見(jiàn)，雙方都無(wú)法同意對(duì)方的看法，甚至沖著對(duì)方大吼大叫。”最后施密特說(shuō)：“我們先停止討論，以后每天四點(diǎn)鐘開(kāi)會(huì)，討論這個(gè)問(wèn)題，直到得出大家都同意結(jié)論為止?！弊詈筮@個(gè)問(wèn)題在大家的通力協(xié)作下圓滿的解決了。谷歌擁有大量的優(yōu)秀人才后
3、，如何發(fā)揮他們的聰明才智成為首當(dāng)其沖的問(wèn)題。施密特認(rèn)為群體決策的流程正是谷歌帶動(dòng)創(chuàng)新的核心訣竅。這個(gè)方法來(lái)源于《紐約客》雜志的專欄作家詹姆斯索羅維基寫(xiě)的《群眾的智慧》(Thewisdomofcrowds)，施密特自稱受這本書(shū)的影響至深，書(shū)中的核心觀點(diǎn)是，一大群人比一小群精英分子還更聰明，不論這群精英分子有多聰慧，前者更擅長(zhǎng)解決問(wèn)題，更能醞釀出革新，更能做出智慧決策，甚至能更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)。對(duì)于大多數(shù)人而言，一般都以為老板知道所有的事情，也有權(quán)力決定事情，應(yīng)該讓老板做決定，但這并不會(huì)產(chǎn)生最好的結(jié)果。施密特認(rèn)為，找到最好答案的方法是，透過(guò)達(dá)成共識(shí)，在指定時(shí)限內(nèi)找
4、到最好的點(diǎn)子。領(lǐng)導(dǎo)有創(chuàng)意的技術(shù)人才時(shí)，不應(yīng)該告訴他該做什么，而是由他來(lái)告訴你，公司該怎么做。作為CEO更需要聆聽(tīng)，施密特說(shuō)，聆聽(tīng)比從講話中能學(xué)到更多。三、群體決策的優(yōu)點(diǎn)雖然蘋(píng)果公司的喬布斯奉行一人獨(dú)大的個(gè)人決策方式，但群體決策之所以在谷歌甚至在其他企業(yè)廣泛流行，正是在于群體決策具有以下幾個(gè)明顯的優(yōu)勢(shì)1、群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問(wèn)題。通過(guò)這些專家的廣泛參與，專家們可以對(duì)決策問(wèn)題提出建設(shè)性的意見(jiàn)，有利于在決策方案得以貫徹實(shí)施之前，發(fā)現(xiàn)其中存在的問(wèn)題，提高決策的針對(duì)性。增加決策的合法性2、群體決策能夠利用更多的知識(shí)優(yōu)勢(shì)，借助于更多的
5、信息，形成更多的可行性方案，由于決策群體的成員來(lái)自于不同的部門，從事不同的工作，熟悉不同的知識(shí)，掌握不同的信息，容易想成互補(bǔ)性，進(jìn)而挖掘更多的令人滿意的行動(dòng)方案3、5濱江學(xué)院期中設(shè)計(jì)（論文）謝辭群體決策容易得到普遍的認(rèn)同，有助于群體的順利實(shí)施，由于決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見(jiàn)的基礎(chǔ)上形成的對(duì)問(wèn)題趨于一致的看法，因而有利于決策實(shí)施有關(guān)的部門或人員的理解和接受，在實(shí)施過(guò)程中也容易得到各部門的相互支持與配合。從而很大程度上提高決策實(shí)施的質(zhì)量。4、群體決策有利于人們勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)有關(guān)學(xué)者研究表明，在群體決策的情況下，許多人都比個(gè)人
6、決策時(shí)更敢于承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。有這樣的一句話：我們不應(yīng)該沉溺于對(duì)個(gè)人創(chuàng)造力的無(wú)限崇拜，天才也需要協(xié)助者。這充分說(shuō)明了做決策時(shí)，1+1的確可以達(dá)到大于2的效果。四、群體決策缺點(diǎn)1、將簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化，產(chǎn)生蜈蚣效應(yīng)：青蛙看到蜈蚣用很多腿在爬行走路，好奇的問(wèn)蜈蚣，你走路的時(shí)候先走哪條腿？蜈蚣愣住了，想來(lái)想去也不知道自己先走哪條腿，于是，腳再也走不動(dòng)了。有些事情，原本很簡(jiǎn)單，在眾人的紛紛議論和群策群力下，越想越多，越論越繁，變成了異常復(fù)雜的事情。2、各執(zhí)己見(jiàn)，產(chǎn)生手表效應(yīng)：只有一只手表時(shí)，我們清楚得知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)，同時(shí)擁有兩只手表的時(shí)候反而無(wú)法確定。群體決策賦予每個(gè)人
7、話語(yǔ)權(quán)，每個(gè)人也都有自己的想法和利益考量，因此常常出現(xiàn)矛盾和爭(zhēng)議。如果每個(gè)人都固執(zhí)己見(jiàn)，都認(rèn)為自己的手表是對(duì)的，把自己的利益或想法放在至高無(wú)上的地位，必然難以達(dá)成一致，不僅降低決策效率，還會(huì)是群體決策淪為利益劃分和妥協(xié)的工具。3、群體空想，產(chǎn)生極化效應(yīng)：一個(gè)人空想，也許不會(huì)付諸實(shí)施，一群人空想可就可怕了，不但會(huì)付諸實(shí)踐，還會(huì)找到無(wú)數(shù)充足的理由來(lái)論證其可行性，甚至產(chǎn)生極端化的盲目情緒（趨于保險(xiǎn)或保守），這種源于對(duì)群體過(guò)分自信而產(chǎn)生的一致性思維，被稱為“群體空想癥”或“極化效應(yīng)”，雖然能產(chǎn)生很強(qiáng)的凝聚力，卻使人傾向性的選擇信息，可以忽略不同意見(jiàn)。4、群體決策與個(gè)
8、人決策的比較方式個(gè)人決策群體決策速度快慢準(zhǔn)確性較差較
