組織行為學(xué)論文-群體決策

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1、濱江學(xué)院期中設(shè)計（論文）謝辭學(xué)號：20112331005濱江學(xué)院期中論文論文題目：群體決策踐行1+1>2??姓名：封利系部：公共管理系專業(yè)：人力資源管理班級：企業(yè)1班指導(dǎo)教師：徐xx2013年4月25日5濱江學(xué)院期中設(shè)計（論文）謝辭摘要：4月19日谷歌發(fā)布了該公司2013年第一季度財報，其第一季度表現(xiàn)超出華爾街預(yù)期，并取得盈利增長。然而CEO施密特成功的秘訣就是奉行群體決策?？梢娙后w決策在組織中的分量越來越重，本文從群體決策的定義、利與弊以及與個人決策的比較來論述在什么情況下可以使1+1<2,1+1>2?從而找到更有效的群體決策方法。關(guān)鍵詞：群體決策；谷歌；

2、利與弊；決策建議一、群體決策的定義群體決策就是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程，其中，參與決策的人組成了決策群體。二、谷歌六年前，谷歌內(nèi)部討論與AOL合作的策略，施密特跟谷歌的創(chuàng)始人佩奇、布林在會上無論如何都無法說服對方，達成共識。施密特認為這個合作案太危險了，而兩位創(chuàng)始人卻覺得合作是筆好買賣：“我們分裂成兩派意見，雙方都無法同意對方的看法，甚至沖著對方大吼大叫?！弊詈笫┟芴卣f：“我們先停止討論，以后每天四點鐘開會，討論這個問題，直到得出大家都同意結(jié)論為止?！弊詈筮@個問題在大家的通力協(xié)作下圓滿的解決了。谷歌擁有大量的優(yōu)秀人才后

3、，如何發(fā)揮他們的聰明才智成為首當其沖的問題。施密特認為群體決策的流程正是谷歌帶動創(chuàng)新的核心訣竅。這個方法來源于《紐約客》雜志的專欄作家詹姆斯索羅維基寫的《群眾的智慧》(Thewisdomofcrowds)，施密特自稱受這本書的影響至深，書中的核心觀點是，一大群人比一小群精英分子還更聰明，不論這群精英分子有多聰慧，前者更擅長解決問題，更能醞釀出革新，更能做出智慧決策，甚至能更準確地預(yù)測未來。對于大多數(shù)人而言，一般都以為老板知道所有的事情，也有權(quán)力決定事情，應(yīng)該讓老板做決定，但這并不會產(chǎn)生最好的結(jié)果。施密特認為，找到最好答案的方法是，透過達成共識，在指定時限內(nèi)找

4、到最好的點子。領(lǐng)導(dǎo)有創(chuàng)意的技術(shù)人才時，不應(yīng)該告訴他該做什么，而是由他來告訴你，公司該怎么做。作為CEO更需要聆聽，施密特說，聆聽比從講話中能學(xué)到更多。三、群體決策的優(yōu)點雖然蘋果公司的喬布斯奉行一人獨大的個人決策方式，但群體決策之所以在谷歌甚至在其他企業(yè)廣泛流行，正是在于群體決策具有以下幾個明顯的優(yōu)勢1、群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔郏瑧?yīng)付日益復(fù)雜的決策問題。通過這些專家的廣泛參與，專家們可以對決策問題提出建設(shè)性的意見，有利于在決策方案得以貫徹實施之前，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，提高決策的針對性。增加決策的合法性2、群體決策能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的

5、信息，形成更多的可行性方案，由于決策群體的成員來自于不同的部門，從事不同的工作，熟悉不同的知識，掌握不同的信息，容易想成互補性，進而挖掘更多的令人滿意的行動方案3、5濱江學(xué)院期中設(shè)計（論文）謝辭群體決策容易得到普遍的認同，有助于群體的順利實施，由于決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎(chǔ)上形成的對問題趨于一致的看法，因而有利于決策實施有關(guān)的部門或人員的理解和接受，在實施過程中也容易得到各部門的相互支持與配合。從而很大程度上提高決策實施的質(zhì)量。4、群體決策有利于人們勇于承擔風(fēng)險。據(jù)有關(guān)學(xué)者研究表明，在群體決策的情況下，許多人都比個人

6、決策時更敢于承擔更大的風(fēng)險。有這樣的一句話：我們不應(yīng)該沉溺于對個人創(chuàng)造力的無限崇拜，天才也需要協(xié)助者。這充分說明了做決策時，1+1的確可以達到大于2的效果。四、群體決策缺點1、將簡單的事情復(fù)雜化，產(chǎn)生蜈蚣效應(yīng)：青蛙看到蜈蚣用很多腿在爬行走路，好奇的問蜈蚣，你走路的時候先走哪條腿？蜈蚣愣住了，想來想去也不知道自己先走哪條腿，于是，腳再也走不動了。有些事情，原本很簡單，在眾人的紛紛議論和群策群力下，越想越多，越論越繁，變成了異常復(fù)雜的事情。2、各執(zhí)己見，產(chǎn)生手表效應(yīng)：只有一只手表時，我們清楚得知道現(xiàn)在是幾點，同時擁有兩只手表的時候反而無法確定。群體決策賦予每個人

7、話語權(quán)，每個人也都有自己的想法和利益考量，因此常常出現(xiàn)矛盾和爭議。如果每個人都固執(zhí)己見，都認為自己的手表是對的，把自己的利益或想法放在至高無上的地位，必然難以達成一致，不僅降低決策效率，還會是群體決策淪為利益劃分和妥協(xié)的工具。3、群體空想，產(chǎn)生極化效應(yīng)：一個人空想，也許不會付諸實施，一群人空想可就可怕了，不但會付諸實踐，還會找到無數(shù)充足的理由來論證其可行性，甚至產(chǎn)生極端化的盲目情緒（趨于保險或保守），這種源于對群體過分自信而產(chǎn)生的一致性思維，被稱為“群體空想癥”或“極化效應(yīng)”，雖然能產(chǎn)生很強的凝聚力，卻使人傾向性的選擇信息，可以忽略不同意見。4、群體決策與個

8、人決策的比較方式個人決策群體決策速度快慢準確性較差較