資源描述：
《卓越公司領(lǐng)導(dǎo)者的“取景框”》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、卓越公司領(lǐng)導(dǎo)者的“取景框”最有效的、反應(yīng)最快的組織是小的單位，其領(lǐng)導(dǎo)者做出本地決策2)如果您對待隊(duì)友時(shí)認(rèn)為他們會給團(tuán)隊(duì)帶來不同，他們就會給團(tuán)隊(duì)帶來不同！3)雇員第一、客戶第二、股東第三滿意的雇員創(chuàng)造滿意的客戶當(dāng)我們觀察其他真正成功的公司時(shí)，我們注意到它們的哲學(xué)是類似的。在這些公司中，一線人員具有很高的價(jià)值，他們要制定本地決策，有效地提供超級客戶服務(wù)。因此，公司取得了兩點(diǎn)重要優(yōu)勢：（1）員工自覺地貢獻(xiàn)他們的智力和創(chuàng)造性，幫助公司獲得成功。（2）公司適應(yīng)性強(qiáng)，能夠快速檢測到市場條件和機(jī)會的變化，并做出反應(yīng)。4)取景框的意義當(dāng)您看到攝影師的照片時(shí)
2、，就是透過他的眼睛在看世界，他小心地為每張照片裝上邊框，引導(dǎo)您注意這張照片的主題和目的，不論它是一次深入的談話、一次壯觀的日落、或是一些不協(xié)調(diào)的細(xì)節(jié)。攝影師拍攝一張照片時(shí)要做的第一件事就是決定視角和取景框，這將導(dǎo)致最終的組合形式。有時(shí)候他用手指來構(gòu)成取景框，幫助自己集中關(guān)注圖像中哪些東西應(yīng)該聚在一起，哪些應(yīng)該東西應(yīng)該留在取景框之外，因?yàn)樗鼈儠蓴_主題。攝影師在確定了照片的取景框之后，才會考慮聚焦的細(xì)節(jié)、景深、曝光、改進(jìn)燈光等等問題。最后，攝影師的每張照片都從他選擇的角度，講述了有關(guān)主題的一個(gè)故事。根據(jù)認(rèn)知科學(xué)家的說法，我們都是通過取景框來解
3、釋周圍的事物的——在精神上構(gòu)建我們對世界的看法。取景框是一組信仰，包括要注意什么元素，以及這些元素彼此之間如何互動(dòng)。取景框?yàn)槲覀兊挠^點(diǎn)設(shè)定了重要限制，我們只能看見我們的取景框告訴我們有意義的事情，我們通常會忽略邊界之外的東西。我們中的大多數(shù)都沒有注意到，我們的背景和經(jīng)歷構(gòu)成了一種取景框，決定了我們的判斷和行動(dòng)的方式。實(shí)際上，我們甚至很少考慮照相機(jī)架設(shè)的方向。每個(gè)人都通過取景框來形成自己對世界的看法，不同背景的人可能通過相當(dāng)不同的取景框來觀察環(huán)境。取景框本身沒有好壞，他們只是取景框。但是，有證據(jù)表明，某些取景框更容易導(dǎo)致長期的商業(yè)成功。例如，
4、西南航空以一種完全不同的方式來看他們的業(yè)務(wù)，不同于其他航空公司。在它40年的歷史中，西南航空比使用其他取景框的航空公司獲得了更大的成功，其中包括拷貝了許多西南航空公司做法的航空公司。類似地，豐田公司看待業(yè)務(wù)的方式與底特律三巨頭也不同，雖然大多數(shù)汽車制造商都采用了精益的實(shí)踐，他們的思維取景框沒有真正改變。和西南航空類似，豐田是汽車制造業(yè)的主要廠家之一，豐田、西南航空和瑞典商業(yè)銀行都通過類似的取景框來看世界，這并不是巧合。不論您用什么樣的取景框，它都會限制您想問的問題，影響您考慮的可能決策，影響這些決策的預(yù)期結(jié)果。有時(shí)候你可能會吃驚或感到失望，
5、事情沒有像預(yù)期那樣發(fā)展。有可能決策的執(zhí)行是一個(gè)錯(cuò)誤，或者某些事件共同作用，改變了結(jié)果。但更有可能是您的參考取景框、您的思考系統(tǒng)是罪魁禍?zhǔn)?。如果您沒有從當(dāng)前的方向看到預(yù)期的結(jié)果，請考慮換一個(gè)地方，重新放置鏡頭，通過不同的取景框來看問題。卓越公司領(lǐng)導(dǎo)者的“取景框”http://club.ebusinessreview.cn/blogArticle-56305.html商業(yè)評論網(wǎng)瑞典商業(yè)銀行的故事瑞典商業(yè)銀行是歐洲排名前25位的銀行。它不僅在沒有政府救助的情況下成功度過了20世紀(jì)90年代的瑞典銀行業(yè)危機(jī)，在2008/2009年的危機(jī)中表現(xiàn)也很好。
6、瑞典商業(yè)銀行沒有必要提高資本金或要求政府救助，它的股票是歐洲銀行股中表現(xiàn)最好的，比其他銀行要好得多。盡管瑞典商業(yè)銀行的規(guī)模很大，但對金融系統(tǒng)來說，它主要是震動(dòng)的吸收者，而不是震動(dòng)的放大器。1970年，瑞典商業(yè)銀行已經(jīng)是一家有100年歷史的老銀行，麻煩纏身。它正努力成為瑞典最大的銀行，成本已經(jīng)失控。更糟糕的是，瑞典北部的一些地方銀行正在蠶食它的市場份額。當(dāng)瑞典商業(yè)銀行的管理團(tuán)隊(duì)突然辭職時(shí)，董事會決定招募新興競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)作為瑞典商業(yè)銀行新的董事總經(jīng)理。JanWallander博士在成為銀行家之前是一名職業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他對運(yùn)營銀行有著自己的想法。
7、Wallander做的第一件事情就是明確增長不是要點(diǎn)，盈利能力才是重要的。他堅(jiān)持讓銀行中的每個(gè)人不再努力帶來盡可能多的收入，而是開始關(guān)注能夠盈利的收入。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他讓信息系統(tǒng)在每個(gè)月末立即發(fā)布每個(gè)分行的一些關(guān)鍵的測量指標(biāo)，諸如成本收入比（與盈利能力成反比）和每個(gè)員工的收入（生產(chǎn)效率）。然后他讓分行經(jīng)理自由管理本地的事情。他們可以決定銷售什么產(chǎn)品，花多少錢，雇傭多少人，等等問題。Wallander覺得集中控制妨礙了一線員工，減慢了他們的響應(yīng)時(shí)間，壓制了他們的創(chuàng)造力。所以決策權(quán)轉(zhuǎn)交給了分行經(jīng)理，員工規(guī)模大幅度減小，留下來的人必須向分行提供
8、他們的服務(wù)。每個(gè)月，分行經(jīng)理都可以看到關(guān)鍵的測量指標(biāo)，看到他們的情況與其他分行的比較。Wallander相信這種分行之間的競爭提供了一種持續(xù)的挑戰(zhàn)，讓每個(gè)分行都能夠持續(xù)改進(jìn)真正重
