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1、品牌代理渠道變革：品牌聯(lián)盟,零售新模式整合管理一：中高檔服飾品牌，爭奪百貨公司市場相當(dāng)多的中高檔服飾類品牌，需要進(jìn)入以百貨公司為主體的零售服飾市場。由于目前百貨公司采取較短的品牌成長時(shí)間及較高的保底銷售，使得很多新品牌在以高昂代價(jià)進(jìn)入百貨公司后，因銷售業(yè)績低而遭到淘汰，或者為保住專柜不得不自己買單創(chuàng)造銷售。市場越是疲軟，競爭越是激烈，品牌與百貨公司的矛盾就越突出，何以解決？業(yè)內(nèi)目前的熱門討論是能否組建一個(gè)“服飾品牌聯(lián)盟”，以整體優(yōu)勢進(jìn)入百貨公司賣場（承包樓層），或者由品牌聯(lián)盟組建新的零售企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營，而品
2、牌聯(lián)盟中的品牌企業(yè)享有新型零售公司的一定比例份額的股權(quán)。該方式能否成為現(xiàn)階段服飾零售市場的新型經(jīng)營模式，能否解決困擾代理(代理專題：二：零售模式變更的要素1:零售模式的變更定性任何零售模式的變更，包括創(chuàng)造一個(gè)新型零售業(yè)態(tài)，生存根基還是零售市場的認(rèn)可。即某種零售模式能否取得成功，最重要的衡量指標(biāo)是能否在“零售市場”取得成功。任何新型零售商場如果要成為零售領(lǐng)域的一場變革，歸根到底是要對(duì)現(xiàn)有零售業(yè)態(tài)的全新變更與份額替代。創(chuàng)新后的模式是否符合零售的本質(zhì)和市場現(xiàn)狀，是新型模式能否成功的關(guān)鍵。2:零售模式的市場考量維
3、度第一，消費(fèi)者的認(rèn)可。任何零售新模式的變更都必須是在消費(fèi)者服務(wù)模式的層面上變更。即消費(fèi)者購物的整個(gè)過程，能夠非常明顯的體會(huì)到這種零售業(yè)態(tài)與其他零售業(yè)態(tài)的不同與差異。比如大型購物超市，在此之前，消費(fèi)者購買日用品是通過百貨公司、副食商店，柜臺(tái)面對(duì)面的完成交易。而大型購物超市則完全是另一種形式，它實(shí)行顧客自選、統(tǒng)一結(jié)賬、品種豐富、貨架陳列等等。消費(fèi)者購物過程完全不同于以往的“柜臺(tái)交易”售賣方式，因此超市商業(yè)模式對(duì)比以往的傳統(tǒng)商業(yè)模式，是一種新型零售模式的誕生。如果新的零售企業(yè)在消費(fèi)者的購物方式與程序上，沒有太多
4、改變與差異，則這種創(chuàng)新更多屬于內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制的改變，歸于內(nèi)部管理創(chuàng)新更為合適，暫時(shí)還不宜納入零售模式創(chuàng)新的范疇。如果不討論品牌聯(lián)盟的股權(quán)問題，從消費(fèi)者購物的模式與程序看，品牌聯(lián)盟創(chuàng)造的商場（承包的樓層），與現(xiàn)有百貨公司的模式大同小異，基本沒有本質(zhì)上的區(qū)別，因此即使新型企業(yè)開張，在整個(gè)市場上與其他同類型的零售企業(yè)依然是競爭分食關(guān)系，不是新舊替代關(guān)系。商場盈利的根本點(diǎn)，不因品牌聯(lián)盟中的股東是服飾品牌這一點(diǎn)而改變。第二，市場容量?？疾飚?dāng)?shù)兀▍^(qū)域性商業(yè)市場）零售行業(yè)的市場容量與飽和度，以及未來的該地區(qū)零售市場總量的
5、增長趨勢。2009―2010年，零售整體市場容量的增長趨勢不容樂觀，2008年以前的兩位數(shù)字的行業(yè)容量增長速度將發(fā)生轉(zhuǎn)折。一、二線城市的百貨公司多年來網(wǎng)點(diǎn)的大肆擴(kuò)張，基本形成了市場趨于飽和的現(xiàn)狀。趨于飽和的市場容量，使得新企業(yè)如果模式上沒有實(shí)質(zhì)性的創(chuàng)新，未來的市場份額只能是原有市場中的競爭瓜分，如果模式上有實(shí)質(zhì)創(chuàng)新，市場份額將是“優(yōu)勝劣汰”代替原有零售公司的份額。第三，競爭與品牌效應(yīng)。消費(fèi)者對(duì)一個(gè)品牌的信任不是一蹴而就的，任何一個(gè)有品牌效應(yīng)的零售商場都不是一朝一夕建立的。從南北各大主要城市的百貨公司來看，
6、有的是幾十年國營企業(yè)背景的百貨公司在不停的變革過程中走到今天，有的是引進(jìn)外資而形成的新型的百貨公司，其共同點(diǎn)是都需要5~10年的經(jīng)營，才能夠在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者心中形成一定的零售品牌效應(yīng)。如果沒有本質(zhì)上的模式創(chuàng)新，品牌聯(lián)盟成立的新型零售企業(yè)需要與其他本地零售品牌一起競爭，新零售商場最為困難的是品牌信任度的逐漸建立，需要一個(gè)較長的時(shí)間，來培養(yǎng)那些對(duì)自己商場有購物偏好和習(xí)慣的消費(fèi)群。三:零售新商場擴(kuò)張的外部條件由上分析基本可得，品牌聯(lián)盟創(chuàng)造的“新零售模式”，差異僅僅是通過投資股權(quán)掌握渠道決策權(quán)這一點(diǎn)，其零售本質(zhì)的盈利
7、模式并無太多改變，屬于“類百貨公司型”。既然如此，為什么業(yè)內(nèi)眾多資源在市場趨于飽和的情況下，還要紛紛推進(jìn)這種形式呢？特別是房地產(chǎn)與品牌商對(duì)比更是推波助瀾。第一，分析地產(chǎn)界的支持。目前商業(yè)地產(chǎn)的資源是非常豐富的，在住宅地產(chǎn)的高價(jià)與飽和下，商業(yè)地產(chǎn)通過商業(yè)與地產(chǎn)結(jié)合，借助商業(yè)為地產(chǎn)帶來巨大的增值效應(yīng)。在地產(chǎn)和商業(yè)二者的關(guān)系中，地產(chǎn)資源的豐富性造成對(duì)商業(yè)需求的巨大性，商業(yè)相對(duì)成為比較稀缺的資源，這也是為什么如此之多的地產(chǎn)商熱衷各界開辦新的商場、新的商業(yè)中心。商業(yè)的成功與地產(chǎn)無絕對(duì)的正比關(guān)系。典型案例是廣州天河城
8、旁邊的正佳廣場，其地產(chǎn)規(guī)劃、建筑面積、地理位置，無疑在亞洲都是一流的。但正佳廣場經(jīng)過5~6年的艱難運(yùn)作，才剛剛跨入正軌，前4年的慘淡經(jīng)營就說明不是有一個(gè)好的地產(chǎn)，簡單商業(yè)的加入，就可以達(dá)到預(yù)期的效果。相比地產(chǎn)而言，成功的商業(yè)運(yùn)作模式與相應(yīng)的人才，比運(yùn)作地產(chǎn)的難度似乎更大一些，不確定性因素更多。第二，分析品牌商的支持。整個(gè)品牌商的運(yùn)作過程，無論是從終端掌控，還是從市場拓展來講，都需要更多的零售企業(yè)在市場上產(chǎn)生。如果投資進(jìn)入新的零
