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《并購(gòu)重組案例：“tcl跨國(guó)并購(gòu)陷入困局》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫(kù)。
1、www.china-co.comTCL跨國(guó)并購(gòu)陷入困局－－失敗還是重生作者：殷偉濤一、案例背景在2003年至2004年的6個(gè)月內(nèi)，中國(guó)制造商TCL一舉收購(gòu)湯姆遜公司(Thomson)電視、DVD影碟機(jī)業(yè)務(wù)以及阿爾卡特(Alcatel)手機(jī)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，這家消費(fèi)電器巨頭被外界譽(yù)為中國(guó)大陸的“索尼(Sony)”。這兩次并購(gòu)是一直在走著自己國(guó)際化之路的TCL的大手筆。在東南亞、中東、南非等發(fā)展中國(guó)家，TCL已經(jīng)形成自己掌控的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)；對(duì)于成熟的歐美市場(chǎng)，初期利用制造優(yōu)勢(shì)以O(shè)EM等方式輸出產(chǎn)品和服務(wù)，也積累了
2、一定競(jìng)爭(zhēng)力。TCL這次并購(gòu)歐美虧損企業(yè)，目的在于避開(kāi)其貿(mào)易壁壘，以更低的成本，較少的時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入歐美市場(chǎng)，在獲得了市場(chǎng)份額和銷(xiāo)售渠道后，在整合中逐漸消化其虧損因素?？鐕?guó)并購(gòu)令TCL迅速完成了國(guó)際化布局，其彩電產(chǎn)量一躍成為世界冠軍，可是跨國(guó)并購(gòu)也令TCL陷入虧損泥潭。盡管早有預(yù)期，市場(chǎng)仍大吃一驚。2006年上半年歐洲彩電業(yè)務(wù)虧損達(dá)7.63億元，資產(chǎn)減值準(zhǔn)備高達(dá)8.31億元，資料顯示，截至2006年9月30日，TCL在歐洲業(yè)務(wù)上的投資損失約為2.03億歐元(約合人民幣20.3億元)，虧損的“罪魁禍?zhǔn)住?/p>
3、正是TCL一度引以為豪的國(guó)際化戰(zhàn)略，歐洲業(yè)務(wù)已成為吞噬TCL集團(tuán)盈利的“黑洞”。在這種情況下，理論界和企業(yè)界幾乎是不約而同地對(duì)TCL跨國(guó)并購(gòu)發(fā)出強(qiáng)烈的鞭撻批評(píng)之聲，尤其是在其歐洲業(yè)務(wù)進(jìn)行重組后，蓋棺定論地認(rèn)為T(mén)CL跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)失敗。同時(shí)，TCL集團(tuán)在面臨前所未有的巨大壓力下，努力尋找破解跨國(guó)并購(gòu)困局的“良藥”。本文將以TCL跨國(guó)并購(gòu)陷入困局為例，著重探討中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中陷入困境后的命運(yùn)抉擇問(wèn)題，是偃旗息鼓，失敗投降，還是尋覓良策，力挽狂瀾，找到通往成功的康莊大道。二、觀點(diǎn)和分析觀點(diǎn)判斷：雖然目
4、前TCL嚴(yán)重虧損，但目前的狀況并不意味著它并購(gòu)的失敗，TCL還是可以有所作為的，正在突圍獲得重生，如果整合調(diào)整措施得當(dāng)，它不僅可以發(fā)展良好，或許可以成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的榜樣。-7-www.china-co.com支持上述判斷的具體原因分析如下：首先，從過(guò)去看，盡管TCL在并購(gòu)過(guò)程中存在較多的問(wèn)題，但這些問(wèn)題是可以解決的。一方面是戰(zhàn)略布局不合理，這是很多中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中存在的普遍問(wèn)題；另一方面是TCL的并購(gòu)實(shí)踐，如收購(gòu)價(jià)格、整合成本、外部因素等，對(duì)TCL并購(gòu)造成了較大的負(fù)面影響；但是這些都是暫時(shí)的、正
5、常的、可以改變的負(fù)面影響和困難，并不必然會(huì)對(duì)并購(gòu)帶來(lái)災(zāi)難性的后果。第一，TCL和其他中國(guó)并購(gòu)企業(yè)一樣，戰(zhàn)略布局不合理。TCL并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，注重量而不看重質(zhì)，由于產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等高度重合，導(dǎo)致企業(yè)整合困難重重，以至出現(xiàn)巨額虧損。對(duì)于跨國(guó)公司而言，很多時(shí)候并購(gòu)并不是停留在業(yè)務(wù)層面，而是在其戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，依靠并購(gòu)達(dá)到更多的目的，如鋼鐵巨頭米塔爾與寶鋼爭(zhēng)購(gòu)八一鋼鐵，是為了攫取鐵礦石資源；施耐德與德力西成立合資公司，是為了在國(guó)內(nèi)電器市場(chǎng)獲得壟斷地位；聯(lián)合利華購(gòu)買(mǎi)美加凈牙膏品牌，則是為了消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。TC
6、L及時(shí)地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，明確集團(tuán)發(fā)展“必須由機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)向戰(zhàn)略牽引轉(zhuǎn)移，由注重經(jīng)營(yíng)規(guī)模堅(jiān)定地轉(zhuǎn)移到注重經(jīng)營(yíng)質(zhì)量上”。這種改變?yōu)門(mén)CL實(shí)現(xiàn)突圍和重生奠定了基礎(chǔ)。第二，當(dāng)TCL出資1.07億港元收購(gòu)湯姆遜在TTE合資公司中的銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，投資者立即作出了積極回應(yīng)，使TCL多媒體股價(jià)上漲了1.43%，漲至每股1.42港元，但是2005年初，TCL多媒體股價(jià)已下跌了29%，原因是一些投資者擔(dān)心，該公司短期內(nèi)無(wú)法改善湯姆遜處于虧損狀態(tài)的電視業(yè)務(wù)（一年虧損1.3億歐元），盡管收購(gòu)價(jià)格對(duì)股票的升降有較大影響
7、，而且和虧損也有一定關(guān)系，但是這樣的收購(gòu)價(jià)格和價(jià)值相比是不高的；第三，在并購(gòu)過(guò)程中，需要對(duì)并購(gòu)企業(yè)的人力資源、組織體制、技術(shù)等方面進(jìn)行整合，如裁減人員和機(jī)構(gòu)的調(diào)整等，整合不利引發(fā)“并購(gòu)中衰退”的現(xiàn)象，影響企業(yè)并購(gòu)的質(zhì)量和成本；第四，并購(gòu)企業(yè)會(huì)受到所在國(guó)法律、文化等外部因素的影響，給并購(gòu)企業(yè)TCL帶來(lái)較多的成本和困難，比如當(dāng)?shù)胤蓪?duì)解聘員工的規(guī)定和限制，員工工作和休息觀念的差異等，影響企業(yè)并購(gòu)后的運(yùn)作和效率。在上述收購(gòu)價(jià)格、整合成本和外部因素等原因共同作用下，TCL肯定會(huì)受到很大的負(fù)面影響，最直接的結(jié)
8、果就是股價(jià)下跌，經(jīng)營(yíng)虧損。但是TCL目前的虧損屬于戰(zhàn)略性虧損，這是正?，F(xiàn)象，和短期的盈利相比，TCL跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略意義更大。類(lèi)似的案例如：1987年宏碁進(jìn)入美國(guó)時(shí)遭受巨大虧損，1997年三星在亞洲金融危機(jī)中面臨巨大虧損壓力，LG進(jìn)入中國(guó)15年一直在承受虧損等等。-7-www.china-co.com根據(jù)學(xué)者對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的研究可知：判斷企業(yè)并購(gòu)的成敗，一般需要3－5年以后才能知道,不能簡(jiǎn)單地把眼前是否虧損作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過(guò)TCL的努力，2006年TCL多媒體股票已經(jīng)實(shí)現(xiàn)較
