并購重組案例：“tcl跨國并購陷入困局

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1、www.china-co.comTCL跨國并購陷入困局－－失敗還是重生作者：殷偉濤一、案例背景在2003年至2004年的6個月內(nèi)，中國制造商TCL一舉收購湯姆遜公司(Thomson)電視、DVD影碟機業(yè)務(wù)以及阿爾卡特(Alcatel)手機業(yè)務(wù)。當(dāng)時，這家消費電器巨頭被外界譽為中國大陸的“索尼(Sony)”。這兩次并購是一直在走著自己國際化之路的TCL的大手筆。在東南亞、中東、南非等發(fā)展中國家，TCL已經(jīng)形成自己掌控的銷售網(wǎng)絡(luò)；對于成熟的歐美市場，初期利用制造優(yōu)勢以O(shè)EM等方式輸出產(chǎn)品和服務(wù)，也積累了

2、一定競爭力。TCL這次并購歐美虧損企業(yè)，目的在于避開其貿(mào)易壁壘，以更低的成本，較少的時間和風(fēng)險進入歐美市場，在獲得了市場份額和銷售渠道后，在整合中逐漸消化其虧損因素?？鐕①徚頣CL迅速完成了國際化布局，其彩電產(chǎn)量一躍成為世界冠軍，可是跨國并購也令TCL陷入虧損泥潭。盡管早有預(yù)期，市場仍大吃一驚。2006年上半年歐洲彩電業(yè)務(wù)虧損達(dá)7.63億元，資產(chǎn)減值準(zhǔn)備高達(dá)8.31億元，資料顯示，截至2006年9月30日，TCL在歐洲業(yè)務(wù)上的投資損失約為2.03億歐元(約合人民幣20.3億元)，虧損的“罪魁禍?zhǔn)住?/p>

3、正是TCL一度引以為豪的國際化戰(zhàn)略，歐洲業(yè)務(wù)已成為吞噬TCL集團盈利的“黑洞”。在這種情況下，理論界和企業(yè)界幾乎是不約而同地對TCL跨國并購發(fā)出強烈的鞭撻批評之聲，尤其是在其歐洲業(yè)務(wù)進行重組后，蓋棺定論地認(rèn)為TCL跨國并購已經(jīng)失敗。同時，TCL集團在面臨前所未有的巨大壓力下，努力尋找破解跨國并購困局的“良藥”。本文將以TCL跨國并購陷入困局為例，著重探討中國企業(yè)在國際化過程中陷入困境后的命運抉擇問題，是偃旗息鼓，失敗投降，還是尋覓良策，力挽狂瀾，找到通往成功的康莊大道。二、觀點和分析觀點判斷：雖然目

4、前TCL嚴(yán)重虧損，但目前的狀況并不意味著它并購的失敗，TCL還是可以有所作為的，正在突圍獲得重生，如果整合調(diào)整措施得當(dāng)，它不僅可以發(fā)展良好，或許可以成為中國企業(yè)國際化的榜樣。-7-www.china-co.com支持上述判斷的具體原因分析如下：首先，從過去看，盡管TCL在并購過程中存在較多的問題，但這些問題是可以解決的。一方面是戰(zhàn)略布局不合理，這是很多中國企業(yè)在并購中存在的普遍問題；另一方面是TCL的并購實踐，如收購價格、整合成本、外部因素等，對TCL并購造成了較大的負(fù)面影響；但是這些都是暫時的、正

5、常的、可以改變的負(fù)面影響和困難，并不必然會對并購帶來災(zāi)難性的后果。第一，TCL和其他中國并購企業(yè)一樣，戰(zhàn)略布局不合理。TCL并購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)時，注重量而不看重質(zhì)，由于產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等高度重合，導(dǎo)致企業(yè)整合困難重重，以至出現(xiàn)巨額虧損。對于跨國公司而言，很多時候并購并不是停留在業(yè)務(wù)層面，而是在其戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，依靠并購達(dá)到更多的目的，如鋼鐵巨頭米塔爾與寶鋼爭購八一鋼鐵，是為了攫取鐵礦石資源；施耐德與德力西成立合資公司，是為了在國內(nèi)電器市場獲得壟斷地位；聯(lián)合利華購買美加凈牙膏品牌，則是為了消滅競爭對手。TC

6、L及時地對戰(zhàn)略進行了調(diào)整，明確集團發(fā)展“必須由機會驅(qū)動向戰(zhàn)略牽引轉(zhuǎn)移，由注重經(jīng)營規(guī)模堅定地轉(zhuǎn)移到注重經(jīng)營質(zhì)量上”。這種改變?yōu)門CL實現(xiàn)突圍和重生奠定了基礎(chǔ)。第二，當(dāng)TCL出資1.07億港元收購湯姆遜在TTE合資公司中的銷售和市場營銷團隊時，投資者立即作出了積極回應(yīng)，使TCL多媒體股價上漲了1.43%，漲至每股1.42港元，但是2005年初，TCL多媒體股價已下跌了29%，原因是一些投資者擔(dān)心，該公司短期內(nèi)無法改善湯姆遜處于虧損狀態(tài)的電視業(yè)務(wù)（一年虧損1.3億歐元），盡管收購價格對股票的升降有較大影響

7、，而且和虧損也有一定關(guān)系，但是這樣的收購價格和價值相比是不高的；第三，在并購過程中，需要對并購企業(yè)的人力資源、組織體制、技術(shù)等方面進行整合，如裁減人員和機構(gòu)的調(diào)整等，整合不利引發(fā)“并購中衰退”的現(xiàn)象，影響企業(yè)并購的質(zhì)量和成本；第四，并購企業(yè)會受到所在國法律、文化等外部因素的影響，給并購企業(yè)TCL帶來較多的成本和困難，比如當(dāng)?shù)胤蓪馄竼T工的規(guī)定和限制，員工工作和休息觀念的差異等，影響企業(yè)并購后的運作和效率。在上述收購價格、整合成本和外部因素等原因共同作用下，TCL肯定會受到很大的負(fù)面影響，最直接的結(jié)

8、果就是股價下跌，經(jīng)營虧損。但是TCL目前的虧損屬于戰(zhàn)略性虧損，這是正?，F(xiàn)象，和短期的盈利相比，TCL跨國并購的戰(zhàn)略意義更大。類似的案例如：1987年宏碁進入美國時遭受巨大虧損，1997年三星在亞洲金融危機中面臨巨大虧損壓力，LG進入中國15年一直在承受虧損等等。-7-www.china-co.com根據(jù)學(xué)者對跨國并購的研究可知：判斷企業(yè)并購的成敗，一般需要3－5年以后才能知道,不能簡單地把眼前是否虧損作為評判標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過TCL的努力，2006年TCL多媒體股票已經(jīng)實現(xiàn)較