推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理 實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新

《推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理 實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫(kù)。

1、推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新新世紀(jì)第一年，鐵路財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作取得了突出成績(jī)，在推進(jìn)財(cái)務(wù)體制改革、鞏固和擴(kuò)大扭虧增盈成果，加強(qiáng)國(guó)有資本監(jiān)管、強(qiáng)化會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作等方面積累了很好的經(jīng)驗(yàn)。在2002年1月底召開的全國(guó)鐵路財(cái)務(wù)工作會(huì)議上，一些單位交流了自己的經(jīng)驗(yàn)做法，本刊選登南昌鐵路局、廣鐵集團(tuán)客運(yùn)公司、昆明鐵路局三單位的文章，以供大家參考借鑒?！　V鐵集團(tuán)客運(yùn)公司于2000年12月2日掛牌成立。公司成立以來，我們按照鐵道部、集團(tuán)公司關(guān)于客運(yùn)公司改革的總體要求，以逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高科學(xué)管理水平為取向，積極探

2、索并試行了財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，推動(dòng)了客運(yùn)公司管理創(chuàng)新，強(qiáng)化了成本的“剛性”　　推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新新世紀(jì)第一年，鐵路財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作取得了突出成績(jī)，在推進(jìn)財(cái)務(wù)體制改革、鞏固和擴(kuò)大扭虧增盈成果，加強(qiáng)國(guó)有資本監(jiān)管、強(qiáng)化會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作等方面積累了很好的經(jīng)驗(yàn)。在2002年1月底召開的全國(guó)鐵路財(cái)務(wù)工作會(huì)議上，一些單位交流了自己的經(jīng)驗(yàn)做法，本刊選登南昌鐵路局、廣鐵集團(tuán)客運(yùn)公司、昆明鐵路局三單位的文章，以供大家參考借鑒?！　V鐵集團(tuán)客運(yùn)公司于2000年12月2日掛牌成立。公司成立以來，我們按照鐵道部、集團(tuán)公司關(guān)于客

3、運(yùn)公司改革的總體要求，以逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高科學(xué)管理水平為取向，積極探索并試行了財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，推動(dòng)了客運(yùn)公司管理創(chuàng)新，強(qiáng)化了成本的“剛性”約束，有效地控制住了成本費(fèi)用，取得了初步成效。我們推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的具體做法主要有以下幾個(gè)方面：　　一是細(xì)分內(nèi)部成本控制中心，科學(xué)確定財(cái)務(wù)預(yù)算管理的責(zé)任單元?！　∥覀儗⒊杀局行淖鳛樨?cái)務(wù)預(yù)算管理體系中的基本單位，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，并確定各自的職責(zé)范圍和管理權(quán)限，尤其是強(qiáng)調(diào)成本中心負(fù)責(zé)人所承擔(dān)的責(zé)任，預(yù)算的編制、下達(dá)、控制、分析和考核都

4、以成本中心為單位進(jìn)行。公司內(nèi)部各層次共建立了150個(gè)大大小小的成本控制中心，通過成本中心的建立，將預(yù)算控制的責(zé)任傳遞到最基層，形成了一級(jí)保一級(jí)的預(yù)算控制機(jī)制。在各成本中心之間建立內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制度，確保成本中心成本的完整和真實(shí)，避免成本環(huán)節(jié)中出現(xiàn)真空地帶，在不同的成本中心建立服務(wù)與付費(fèi)的關(guān)系，制訂內(nèi)部清算辦法，各部門的相互服務(wù)收費(fèi)按實(shí)際成本計(jì)算，向最終用戶收取，使每一項(xiàng)支出都納入預(yù)算管理的范疇，促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理責(zé)任的落實(shí)。重新確定各項(xiàng)作業(yè)成本定額，剔除所有不合理的開支，制定較為科學(xué)的物料消耗定額，并對(duì)成本的

5、真實(shí)性逐項(xiàng)進(jìn)行認(rèn)定，為編制成本預(yù)算提供科學(xué)依據(jù)。　　二是將收入預(yù)算按車次下達(dá)，增強(qiáng)員工的營(yíng)銷觀念和效益意識(shí)?！　」境闪⒅酰蛯?duì)運(yùn)營(yíng)的61.5對(duì)列車進(jìn)行了“量本利”分析，計(jì)算出了每趟列車的盈虧平衡點(diǎn)，并將“量本利”分析資料印發(fā)到各客運(yùn)事業(yè)部和車隊(duì)車班組織學(xué)習(xí)。在集團(tuán)公司下達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，我們根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)確定了營(yíng)業(yè)收入預(yù)算，特別是按照每趟車的列車等級(jí)、運(yùn)行區(qū)間及客流情況，將客票收入預(yù)算和車補(bǔ)收入預(yù)算按車次進(jìn)行分解，層層下達(dá)到事業(yè)部、車隊(duì)和車班，使每一位列車長(zhǎng)、乘務(wù)員都明白自己擔(dān)當(dāng)?shù)牧熊噯翁藨?yīng)該完成多少收入、

6、上座率達(dá)到多少才能盈利，從而主動(dòng)改善服務(wù)質(zhì)量，吸引客流，提高列車上座率。同時(shí)，及時(shí)掌握各車次客票收入的完成情況，與收入預(yù)算進(jìn)行對(duì)比分析，為調(diào)整和優(yōu)化列車開行方案提供依據(jù)。　　三是強(qiáng)化資金集中管理，為財(cái)務(wù)預(yù)算管理提供資金保障?！　≠Y金跟著預(yù)算走，預(yù)算資金按照進(jìn)度撥付，利用資金手段調(diào)控成本預(yù)算的執(zhí)行。大宗物資的資金由公司統(tǒng)一對(duì)外結(jié)算。事業(yè)部和各成本中心嚴(yán)格按照成本預(yù)算及專項(xiàng)預(yù)算使用資金，不允許資金在不同的預(yù)算項(xiàng)目之間進(jìn)行調(diào)劑，嚴(yán)禁將預(yù)算資金用于預(yù)算之外的其他用途。事業(yè)部和成本中心都沒有融資權(quán)，資金的缺口由公司

7、統(tǒng)一籌措。通過嚴(yán)格的資金預(yù)算管理，確保了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、設(shè)備更新和技術(shù)改造的資金需求?！　∷氖峭菩形镔Y采購(gòu)招標(biāo)制度，從源頭上加強(qiáng)成本預(yù)算的管理。　　公司實(shí)行物資集中采購(gòu)，逐步弱化事業(yè)部及成本中心的材料采購(gòu)權(quán)限，對(duì)列車臥具備品、大宗的車輛配件等常用物料實(shí)行公開招標(biāo)，定點(diǎn)定廠統(tǒng)一采購(gòu)。事業(yè)部只可在限定金額內(nèi)自行采購(gòu)普通材料。通過集中招標(biāo)，大大降低了材料消耗成本。2001年集中對(duì)五趟進(jìn)京列車的臥具備品、乘務(wù)員制服進(jìn)行了招標(biāo)，單位價(jià)降低近30％，僅此一項(xiàng)就節(jié)約成本310多萬元?！　∥迨菍?duì)相關(guān)實(shí)業(yè)實(shí)行一體化管理，完善

8、了財(cái)務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)容和范圍?！　⑴c運(yùn)輸主業(yè)相關(guān)的餐飲、多種經(jīng)營(yíng)、工附業(yè)等相關(guān)實(shí)業(yè)統(tǒng)一納入公司管理考核，全部回歸主業(yè)核算，變多本賬為一本賬，納入公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理。對(duì)這些單位的收入、支出、利潤(rùn)、資金都編制下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算，按規(guī)范的財(cái)務(wù)預(yù)算方式進(jìn)行管理，向上級(jí)部門匯總編報(bào)一套報(bào)表。將相關(guān)實(shí)業(yè)的工資分配納入公司人工費(fèi)用總預(yù)算統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一政策，合理分配，消除了多元經(jīng)營(yíng)收入隱形分配的現(xiàn)象，既規(guī)范了管理，堵塞了漏洞，又能取信于員工，得到了大