華為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)給hrbp地一封信(附：華為地hrbp模型)

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1、【標(biāo)桿】華為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)給HRBP的一封信（附：華為的HRBP模型）導(dǎo)讀緊隨財(cái)務(wù)體系的轉(zhuǎn)型，華為人力資源體系也全面轉(zhuǎn)型為“業(yè)務(wù)伙伴”。人力資源的角色職責(zé)變革由傳統(tǒng)的人力資源功能變革為服務(wù)業(yè)務(wù)和服務(wù)業(yè)務(wù)部門，從單點(diǎn)的人力資源服務(wù)演進(jìn)為面向業(yè)務(wù)的完整的人力資源解決方案服務(wù)?！M(jìn)入正文———————HI博文：給HRP的一封信作者：馮偉雄XX：首先，我要向你致以歉意，對(duì)不起！在很多人眼中，我是一個(gè)好脾氣的人，但是在你看來可能恰恰相反。我罵得最多的人是你，最不領(lǐng)你的情，天天把你呼來喝去，沒有表?yè)P(yáng)過你一句話。有一個(gè)場(chǎng)景

2、我依然記得，那天我粗暴地打斷你與機(jī)關(guān)的例會(huì)，讓你立即跑到H公司去。我當(dāng)時(shí)的臉色和語氣肯定讓你很不舒服。對(duì)不起！你曾經(jīng)與我探討過，HRBP在區(qū)域BU應(yīng)該干什么？我的理解是，你如何干才能拿A？給員工一個(gè)大的愿景，一個(gè)清晰的使命和可以衡量的目標(biāo)，是我義不容辭的職責(zé)。這個(gè)問題回答不好，確實(shí)是我的問題，員工的潛能也難以得到最大的發(fā)揮。在地區(qū)部中，有一件事大家很受啟發(fā)，一個(gè)做支撐工作的員工在問同樣一個(gè)問題時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)給出一個(gè)開玩笑式的回答：KPI在全球排前三，就打A。原來按照他講的話，工作太雜太亂，不知道干什么好，整天有人催他

3、干這個(gè)干那個(gè)。自從有了這個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”之后，這位兄弟是“滿血復(fù)活向前沖”。讓優(yōu)秀的人“升官發(fā)財(cái)”，這也是我很簡(jiǎn)單的愿望。我多么希望在我地區(qū)部的兄弟，個(gè)個(gè)都能夠升職，可以到其他地區(qū)部或機(jī)關(guān)做個(gè)關(guān)鍵崗位中高級(jí)干部。一般升了職，公司的薪酬待遇也會(huì)跟上來，錢也隨之而來。但是，在公司的人力資源體系框架下，如何讓優(yōu)秀的人可以“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”，我們立意也不要太高?？匆豢次覀冞@個(gè)崗位能干什么？首先，要深入業(yè)務(wù)實(shí)踐。機(jī)關(guān)各個(gè)行管曾給我派過多個(gè)支撐崗位員工，我都“挪”出他用了，一個(gè)被派去做交付項(xiàng)目管理，一個(gè)被派去做銷售項(xiàng)

4、目概算預(yù)算。在區(qū)域沒有“親臨一線”的說法，就是掄起胳膊自己干，砍過一百棵樹，就知道磨柴刀這一工序是多么重要了。這次H公司的融合，與機(jī)關(guān)討論各種各樣的“可能性”是不可能解決問題的，你最終呈現(xiàn)自己價(jià)值的地方還是與本地員工坐在一起，分析個(gè)人和組織的得失，為每一個(gè)人解決實(shí)實(shí)在在的利益。我想，你應(yīng)該驕傲，在一場(chǎng)足以引起惡性事件中你起到了中流砥柱作用，我很清楚這一點(diǎn)。沒有BU主管、SDM、PM等區(qū)域關(guān)鍵崗位的經(jīng)驗(yàn)，是無法理解組織和員工的“痛”的。第二，要傾聽，用心傾聽。傾聽是一個(gè)很了不起的工具，銷售是這樣，HR也是。這大半年來

5、，我至少與二三十個(gè)本地員工溝通過。我始終相信高手在民間，關(guān)鍵在于他愿不愿意告訴我們。有時(shí)候，我自以為是地制定一套規(guī)則制度，以為可以“為民請(qǐng)命”，實(shí)際上往往是“火上澆油”，沒有理解員工或基層組織真正的困難和問題。許多人以為本地化程度很低是本地員工能力較差，與好幾個(gè)我們認(rèn)為能力很強(qiáng)的骨干員工溝通之后，我發(fā)現(xiàn)是華為中方員工根本不給人家機(jī)會(huì)，連試一試的機(jī)會(huì)都沒有。一個(gè)中方新員工來到項(xiàng)目組馬上就可以當(dāng)“頭”，而一個(gè)已經(jīng)干了三年的本地員工還是啥也不是。只有與最小顆粒作戰(zhàn)單元的員工做過細(xì)致溝通，我才真正能夠理解他們的行為。第三，

6、將心比心。我很反感那種“大義凜然”的HR，把公司的政策背得滾瓜亂熟，但對(duì)員工是一種高高在上資本家態(tài)度。一件事情，經(jīng)過衡量，如果我自己也做不到、做不好，那么我就失去指責(zé)或指導(dǎo)別人的權(quán)利了。我們只有放下架子，不要以征服者的態(tài)度去反擊員工的指責(zé)，與他們站在同一立場(chǎng)上，在公司的框架和流程允許的范圍內(nèi)最大程度地激勵(lì)我們的員工。昨天你寫的一個(gè)關(guān)于SDM主管郵件，讓我特別感動(dòng)。我覺得，你是理解了那位主管彼時(shí)彼刻內(nèi)心中最煎熬的那點(diǎn)痛，你做的是傾聽、理解、撫慰和幫助。將心比心，我們終究也有老去干不動(dòng)的那一天！第四，綠燈亮，紅燈也要亮

7、。君子愛財(cái)，取之有道。大多數(shù)情況下，HR要做綠燈，告訴大家“大道”通向哪里。有時(shí)候，也要做紅燈，做規(guī)則的執(zhí)行者，甚至要敢于當(dāng)責(zé)做“惡人”。我們的規(guī)則都是透明的、公開的，大家可以參與討論的。我們待人處事的規(guī)則，要如同我辦公室的門一樣，為工作而隨時(shí)開著，沒有任何一件事需要保留什么秘密的。正如，我寫給你的這封信，也是可以公開的。HR的事情是探索不盡的，在區(qū)域這個(gè)崗位上，我愿意與你一起探索、分享和共勉。一首詩(shī)TheRoadNotTaken，我很喜歡：Itooktheonelesstraveledby.Andthathasm

8、adeallthedifference.——————華為案例——————V-CROSS：華為的HRBP模型緊隨財(cái)務(wù)體系的轉(zhuǎn)型，華為人力資源體系也全面轉(zhuǎn)型為“業(yè)務(wù)伙伴”。人力資源的角色職責(zé)變革由傳統(tǒng)的人力資源功能變革為服務(wù)業(yè)務(wù)和服務(wù)業(yè)務(wù)部門，從單點(diǎn)的人力資源服務(wù)演進(jìn)為面向業(yè)務(wù)的完整的人力資源解決方案服務(wù)。HRBP角色模型在轉(zhuǎn)型過程中，華為提煉了HRBP的角色模