華為HRBP在華為的落地.docx

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1、HRBP在華為怎么落地的？【李山林簡(jiǎn)介】華為藍(lán)血十杰之一1996年10月加入華為從事軟件開(kāi)發(fā)。1999年到印度所，2000年建立北研質(zhì)量部負(fù)責(zé)推行CMM；2001年在深圳研發(fā)質(zhì)量部負(fù)責(zé)研發(fā)軟件質(zhì)量工作，構(gòu)建IPD-CMM軟件質(zhì)量流程體系；2002年在數(shù)通研發(fā)部從事研發(fā)管理工作；2006年10月負(fù)責(zé)PSST干部部，建立HRBP運(yùn)作模式；2011年底至今，公司人力資源部。【藍(lán)血十杰科普】美國(guó)作家約翰·伯恩的扛鼎之作《藍(lán)血十杰》研究了美國(guó)十位沉迷于近代企業(yè)史上最偉大夢(mèng)想的英才，這十人被稱(chēng)為“十杰”。十杰擁有超卓的管理科學(xué)素養(yǎng)，不論進(jìn)入什么行業(yè)，總是想盡一切

2、辦法，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)計(jì)劃，把一切資源加以數(shù)量化，把企業(yè)所有的人、機(jī)、料、財(cái)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的消耗和產(chǎn)出全部都統(tǒng)計(jì)出來(lái)，而這些數(shù)據(jù)正是管理的基礎(chǔ)，從而幫助企業(yè)摸清整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，用各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督、檢查，促進(jìn)企業(yè)的管理。9/9記者：請(qǐng)介紹一下您在管理改進(jìn)方面做的一些工作？李山林：有兩件事情印象比較深刻：一個(gè)是CMM的推行，另一個(gè)是人力資源方面的，2008年在徐直軍和研發(fā)管理團(tuán)隊(duì)的支持下，借鑒業(yè)界人力資源管理的實(shí)踐，在研發(fā)體系建立HRBP運(yùn)作模式，將HRBP人員設(shè)到一線，了解業(yè)務(wù)需求，提供有針對(duì)性的解決方案，更好地支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。記者：是什

3、么促使你在HR領(lǐng)域做出了這樣的管理改進(jìn)？李山林：首先是業(yè)務(wù)的需要。很多業(yè)務(wù)主管反饋HR和業(yè)務(wù)是兩張皮，HR盡管很努力，但業(yè)務(wù)部門(mén)評(píng)價(jià)不高，感覺(jué)HR做“二傳手”的多，動(dòng)不動(dòng)還以“公司的要求”來(lái)“推動(dòng)”。業(yè)務(wù)主管關(guān)注的事情HR不關(guān)注也不了解，HR著急的“任務(wù)”，業(yè)務(wù)主管不上心，所以好一點(diǎn)的HR在業(yè)務(wù)主管眼中是“伙計(jì)”，差一點(diǎn)的是“監(jiān)工”。HR也覺(jué)得比較委屈，做了很多事，但人家不領(lǐng)你的情。其次是HR自身的組織和隊(duì)伍建設(shè)的需求。在業(yè)務(wù)部門(mén)不大的時(shí)候，旁邊有HR支撐，譬如，接入網(wǎng)只有幾百人的時(shí)候，有管理辦支撐，但固網(wǎng)產(chǎn)品線有幾千人的時(shí)候，還是在機(jī)關(guān)“脖子”上放

4、一個(gè)干部部，下面的員工和主管根本接觸不到HR，HR只看“天氣”不接“地氣”，沒(méi)有HR9/9專(zhuān)門(mén)針對(duì)他們的業(yè)務(wù)需求提供有針對(duì)性的解決方案。如果HR組織只建在脖子上，一線就不知道HR在哪里，更感受不到HR的價(jià)值。我們?cè)诹私饬藰I(yè)界一些實(shí)踐后，在外部專(zhuān)家陳曉嵐的支持下設(shè)計(jì)了方案，與小徐總和研發(fā)管理團(tuán)隊(duì)在PSAT會(huì)議上進(jìn)行研討，提出“把指導(dǎo)員建到連隊(duì)去”，在基層團(tuán)隊(duì)設(shè)立HRBP，按比例在業(yè)務(wù)部門(mén)配備HRBP人員，這些HR懂業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)的需求，再通過(guò)賦能，把人力資源的政策、工具和方法傳遞給業(yè)務(wù)主管，就會(huì)與業(yè)務(wù)更好地聯(lián)接，而不會(huì)出現(xiàn)像以前一個(gè)小部門(mén)生病，全體吃藥

5、的狀況。HRBP在業(yè)務(wù)一線，及時(shí)了解需求，有針對(duì)性地提出解決方案，業(yè)務(wù)就容易感受到HR的價(jià)值。我們提出HR要由“伙計(jì)”向“伙伴”轉(zhuǎn)變，讓HRBP成為“Partner”，而不是“怕他了”或“趴那了”。HRBP的建設(shè)是業(yè)界HR發(fā)展和演進(jìn)的方向，我們結(jié)合公司的特點(diǎn)也有一些創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)“站在巨人的肩上，而不是站在巨人的邊上”。譬如，在建設(shè)HRBP的過(guò)程中，從業(yè)務(wù)部門(mén)轉(zhuǎn)入了一批業(yè)務(wù)主管加入到HRBP隊(duì)伍，HRBP對(duì)業(yè)務(wù)有更多的理解，加上專(zhuān)業(yè)HR的合作，HRBP和專(zhuān)業(yè)HR形成“懂業(yè)務(wù)”+“懂HR專(zhuān)業(yè)”的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式，就非常有效。記者：HRBP建設(shè)過(guò)程中克服了哪些困

6、難？9/9李山林：當(dāng)時(shí)的困難有幾個(gè)：第一，“人員從哪里來(lái)”？要把“指導(dǎo)員建到連隊(duì)”，勢(shì)必要增加一些HR人員，當(dāng)時(shí)我們從干部部抽調(diào)一批HR到一線做HRBP，另外從業(yè)務(wù)部門(mén)轉(zhuǎn)一些管理者做HRBP，這樣會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員的減少?，F(xiàn)在回頭看，這在當(dāng)時(shí)是比較艱難、但是很有遠(yuǎn)見(jiàn)的決策。另外我們也“妥協(xié)”了一下，轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的干部，繼續(xù)支撐本產(chǎn)品線，只在本產(chǎn)品線內(nèi)交叉到另外一個(gè)部門(mén)做HRBP，就是說(shuō)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線A部門(mén)的管理者，繼續(xù)在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線，但是到網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線B部門(mén)做HRBP，這樣業(yè)務(wù)部門(mén)就有動(dòng)力輸出優(yōu)秀的管理者做HRBP。第二，怎么解決業(yè)務(wù)主管愿不愿意轉(zhuǎn)做HRBP的問(wèn)題。我

7、們達(dá)成了一種機(jī)制，即優(yōu)先選拔有人員管理經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀管理者做HRBP，同時(shí)承諾在HRBP崗位工作2年左右的時(shí)間，可以選擇回業(yè)務(wù)部門(mén)，這樣先吸引優(yōu)秀的人加入，他們沒(méi)有后顧之憂，慢慢有了示范效應(yīng)，一年之內(nèi)就把全部HRBP配齊了。華為的主管在業(yè)務(wù)管理上做得不錯(cuò)，能當(dāng)上主管，但要走得遠(yuǎn)，還要看人員與組織管理能力怎么樣。業(yè)務(wù)主管到HRBP9/9鍛煉提升了人員管理的能力，后面會(huì)做得更好。事實(shí)上在HRBP工作了兩年的業(yè)務(wù)主管，做得比較好的回到業(yè)務(wù)后大部分都得到了提升。第三，怎么解決業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)做HRBP擔(dān)心“做不好”的問(wèn)題，畢竟以前做業(yè)務(wù)，對(duì)HR不了解，轉(zhuǎn)做HR，大家擔(dān)

8、心萬(wàn)一干不好反而“陣亡”。為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們首先確保業(yè)務(wù)主管來(lái)了之后能力確實(shí)能提高，無(wú)論是人力資源戰(zhàn)略（