郎咸平國(guó)企改革新模式-青啤的職業(yè)經(jīng)理人制度

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1、郎咸平　國(guó)企改革新模式　青啤的職業(yè)經(jīng)理人制度郎咸平：國(guó)企“解決方案”建立職業(yè)經(jīng)理人制度http://finance.sina.com.cn2004年09月08日10:08四川新聞網(wǎng)-成都商報(bào)　　昨日，由商務(wù)部主辦的全國(guó)投資融資研討會(huì)在廈門召開。經(jīng)過(guò)一周的沉默，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平出現(xiàn)在會(huì)議上，并繼續(xù)其一貫銳利的發(fā)言風(fēng)格，在會(huì)議上以“國(guó)企改革新模式———青島啤酒建立職業(yè)經(jīng)理人制度”為題，提出了他的改革方案?！　≈档藐P(guān)注的是，就在郎咸平發(fā)言進(jìn)行的同時(shí)，各方人士也不約而同地希望郎教授能給出一個(gè)“解決方案”。中華工商時(shí)報(bào)報(bào)道稱，在國(guó)資委內(nèi)部，已被媒體大肆渲染的

2、“郎顧”爭(zhēng)論并沒引起多大的波瀾，因?yàn)槔上唐教岢龅膯栴}并不新奇，早就存在，這也是許多專家的共識(shí)。問題的焦點(diǎn)已經(jīng)集中在如何去解決“國(guó)有資產(chǎn)流失”上，各方人士也不約而同的希望郎教授能給出一個(gè)“解決方案”，“否則他難辭其咎”。國(guó)資委的有關(guān)人士說(shuō)?！　∮纱?，郎咸平昨日公布的這一論文，顯得更有其特殊意義?！　∽蛲恚?jīng)過(guò)郎咸平獨(dú)家授權(quán)，本報(bào)率先得到了該論文予以刊發(fā)(本報(bào)有刪節(jié))。　　我特別選擇了青島啤酒來(lái)闡述我的國(guó)企改革理念。青島啤酒和海爾有相當(dāng)?shù)膶?duì)比性。第一，兩家公司都是國(guó)資委管理的公司，第二，兩家公司都在青島，第三，海爾的張瑞敏是1985年被任命的國(guó)家干部，而

3、青啤的金志國(guó)是2001年被任命的國(guó)家干部。但是海爾集團(tuán)的資產(chǎn)在這19年間被轉(zhuǎn)移到了海爾職工持股會(huì)，而這也正是我所批評(píng)的國(guó)企改革的問題。但是青啤的金志國(guó)在這3年間以我所提倡的職業(yè)經(jīng)理人的身份經(jīng)營(yíng)了青島啤酒，而獲得了股民的肯定，因?yàn)樗婀擅駝?chuàng)造了財(cái)富。我在此文將把青啤的職業(yè)經(jīng)理人的改革做法詳細(xì)地介紹給讀者。我認(rèn)為青啤的改革值得政府關(guān)注。　　1993~2001年的錯(cuò)誤發(fā)展　　青啤1993年7月15日在香港上市，同年8月27日在上海上市?！　∏嗥〉钠放埔幌蜃吒咧袡n的市場(chǎng)，從1993年開始，青啤前總經(jīng)理彭作義希望借著收購(gòu)當(dāng)?shù)仄【破放苼?lái)打入不同省市的大眾市場(chǎng)。為

4、了能在短時(shí)間內(nèi)占領(lǐng)更大的市場(chǎng)，因此不得不實(shí)施“低成本收購(gòu)”。截至2001年，青啤的并購(gòu)中有42%屬于破產(chǎn)收購(gòu)，這個(gè)比例是相當(dāng)驚人的。到2001年，青啤已完成了40多項(xiàng)收并活動(dòng)，成為全國(guó)最大的啤酒廠。但青啤的一連串緊密購(gòu)并活動(dòng)導(dǎo)致其負(fù)債累累，債務(wù)資產(chǎn)比率達(dá)到89%。過(guò)高債務(wù)資產(chǎn)比率令青啤融資成本上升，利息支出大增，增加了青啤的財(cái)務(wù)壓力?！　?001年以職業(yè)經(jīng)理人為本的改革　　在原先國(guó)企的架構(gòu)下，以及地方政府的指點(diǎn)下，職業(yè)經(jīng)理人金志國(guó)開始了他的困難的改革。他的改革充分說(shuō)明了我所提倡的職業(yè)經(jīng)理人制度是可以改善國(guó)企的經(jīng)營(yíng)績(jī)效的。　　2001年7月，金志國(guó)明確

5、地調(diào)整青啤的營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略，著力推行改革，提升公司的內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力。青啤的改革措施有架構(gòu)重組、品牌重組、增減子公司股權(quán)、減慢收購(gòu)速度。我認(rèn)為這些重組的做法對(duì)于國(guó)企改革而言具有相當(dāng)參考性?！　?1)架構(gòu)重組　　未重組前，青啤的子公司每個(gè)都是獨(dú)立的營(yíng)運(yùn)單位，同一地區(qū)內(nèi)的子公司的營(yíng)銷范圍沒有清晰的劃分，各自有銷售網(wǎng)絡(luò)和行政單位，造成資源重疊和浪費(fèi)。青啤于是自2000年起先后組建8個(gè)事業(yè)部，把全國(guó)的子公司按區(qū)域收歸各事業(yè)部，劃小范圍管理，統(tǒng)一產(chǎn)供銷、市場(chǎng)及行政管理，共同使用運(yùn)輸、分銷等系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，節(jié)省人手及成本。　　2000年，青啤在青島本部首先建立E

6、RP信息系統(tǒng)，并為各部門建立管理信息系統(tǒng)模塊模型。　　在事業(yè)部制度的區(qū)域管理和ERP信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，青啤成立了倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)度中心，對(duì)全國(guó)市場(chǎng)區(qū)域的倉(cāng)儲(chǔ)活動(dòng)進(jìn)行重新規(guī)劃?！　?002年，青啤和招商局成立合作物流公司，全面接管青啤的物流業(yè)務(wù)，讓青啤能從不在行的領(lǐng)域里抽身。青啤將物流外包的結(jié)果是一年節(jié)約1000萬(wàn)元，而且青島啤酒運(yùn)往外地的速度也提高了30%?！　?2)品牌重組　　經(jīng)過(guò)一輪瘋狂收購(gòu)后，青啤旗下的品牌增至40多個(gè)，有鑒于此，青啤進(jìn)行品牌重組，欲在5年之內(nèi)將40多個(gè)品牌減至10個(gè)以下。　　(3)增減子公司的股權(quán)　　自1994年收購(gòu)揚(yáng)州啤酒廠以后，青啤

7、9年來(lái)先后兼并了40多家啤酒企業(yè)，但卻是1/3盈利、1/3持平、1/3虧損。為增加盈利，減少開支，青啤增持了一些表現(xiàn)較好的子公司的股權(quán)。而減持表現(xiàn)較差的，甚至注銷它們?！　?4)減慢收購(gòu)速度　　青啤自從大量收購(gòu)全國(guó)各地的啤酒廠后，負(fù)債率不斷上升，銀行因此不愿再借貸給青啤。由于資金不足，青啤無(wú)法繼續(xù)瘋狂收購(gòu)。再者，新上任的金志國(guó)有意推行新政，減慢收購(gòu)，并進(jìn)行內(nèi)部整合。青啤自2001年開始已大大減慢收購(gòu)的速度。2002至2003年間，青啤只收購(gòu)了兩家啤酒廠，分別為：廈門銀城股份有限公司及湖南華獅啤酒廠?！　」蓛r(jià)走勢(shì)肯定改革策略　　從2001年以前青啤股價(jià)

8、的走勢(shì)看來(lái)，青島啤酒改革前，A股股價(jià)一直偏好，這由于內(nèi)地的小股民在“羊群心態(tài)”下，視收購(gòu)為好消息。但改革后，