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《《創(chuàng)新者的窘境》克萊頓·克里斯坦森(美)》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、（美）克萊頓▲克里斯坦森著胡建橋譯中信出版社目錄封面扉頁目錄引言第一部分為什么大企業(yè)會失敗第章大企業(yè)為什么會失??？從硬盤驅(qū)動器行業(yè)獲得的啟示1第章價值網(wǎng)和創(chuàng)新推動力2第章機械挖掘機行業(yè)的破壞性技術(shù)變革3第章回不去的低端市場4第二部分管理破壞性技術(shù)變革第章把開發(fā)破壞性技術(shù)的職責(zé)賦予存在客戶需求的機構(gòu)5第章如何使機構(gòu)與市場的規(guī)模相匹配6第章發(fā)現(xiàn)新的新興市場7第章如何評估機構(gòu)的能力與缺陷8第章產(chǎn)品性能、市場需求和生命周期9第10章管理破壞性技術(shù)變革：案例研究第11章創(chuàng)新者的窘境：概要創(chuàng)新者的窘境：閱讀分類指南致謝延伸閱讀引言本書主要探討的是企業(yè)在遭遇某種形式的市場變化和技術(shù)變革時
2、為什么無法繼續(xù)保持它們的行業(yè)領(lǐng)先地位。這里所說的不是任何其他企業(yè)的失敗，而是一些優(yōu)秀企業(yè)（那些曾讓許多管理者艷羨不已且競相效仿的，因其創(chuàng)新和執(zhí)行能力而聞名遐邇的企業(yè)）的失敗。當(dāng)然，導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因有很多種，其中包括官僚作風(fēng)、傲慢自大、管理隊伍老化、規(guī)劃不當(dāng)、投資短視、技能和資源不足以及單純的時運不濟。但本書討論的并不是存在上述問題的企業(yè)，而是那些銳意提高競爭力、認(rèn)真傾聽消費者意見、積極投資新技術(shù)研發(fā)，但卻仍然喪失了市場主導(dǎo)地位的管理良好的企業(yè)。這些看上去無法解釋的失敗就發(fā)生在那些發(fā)展迅速和發(fā)展緩慢的行業(yè)；發(fā)生在那些建立在電子技術(shù)和建立在化學(xué)和機械技術(shù)上的行業(yè)；發(fā)生在制造業(yè)
3、和服務(wù)業(yè)。例如，西爾斯-羅巴克公司（SearsRoebuck,簡稱西爾斯公司）就曾在幾十年的時間里被認(rèn)為是世界上管理最為靈活的企業(yè)。在它的黃金時期，西爾斯公司的銷售額占全美零售總額的份額超過2%。它率先進(jìn)行的多項創(chuàng)新對當(dāng)今最受推崇的零售商的成功起到了至關(guān)重要的作用，這其中就包括供應(yīng)鏈管理、店鋪品牌、目錄零售和信用卡銷售。西爾斯公司管理模式的受推崇程度在以下這段引自《財富》雜志的文字中表現(xiàn)得一覽無余：“西爾斯是怎么做到的？從某種程度上說，它最吸引人的部分就在于這其中根本就沒有什么訣竅。西爾斯既沒有玩太多花招，也沒有放空炮。相反，公司里的每一個人似乎都在自然而然地做著正確的事情
4、。而最終的結(jié)果就是使西爾斯成為—個卓越的行業(yè)龍頭企業(yè)?！钡裉煲呀?jīng)沒有人會去這樣評價西爾斯公司。不知是什么原因，西爾斯公司完全錯過了折扣零售和家居中心①的出現(xiàn)。在目錄零售風(fēng)起云涌的今天,西爾斯公司已經(jīng)無緣參與其中。人們已經(jīng)開始質(zhì)疑它的零售運營將何以為繼?！辉u論員曾指出，“西爾斯在拿出17億美元的重組資金之前已經(jīng)虧損了13億美元（在1992年）。西爾斯的傲慢自大使它對發(fā)生在美國市場的基本變化熟視無睹。”另一位評論家則抱怨說：西爾斯已經(jīng)成為投資者的心頭之痛。他們只能眼睜睜地看著它的股價一路下跌，所有有關(guān)情況已經(jīng)好轉(zhuǎn)的承諾都淪為一紙空文。西爾斯陳舊的營銷方式（大量銷售迎合大眾口
5、味的、中間價位的商品和服務(wù)）已不再具有競爭力。毫無疑問，持續(xù)令人失望的表現(xiàn)、不斷重復(fù)卻從未實現(xiàn)的有關(guān)情況好轉(zhuǎn)的預(yù)測已經(jīng)降低了西爾斯的管理層在金融和商業(yè)界的公信力。①家居中心（HomeCenters)，一種以銷售家居用品、技術(shù)或服務(wù)為主的，采取自選等自助服務(wù)方式銷售的零售業(yè)態(tài)，如家居建材商店、家電世販店等。一編者注令人大感意外的是，西爾斯公司受到潮水般的贊譽的時期（20世紀(jì)60年代中期）恰好是它忽略了折扣零售和家居中心，新型知名耐用品市場營銷模式（正是這種成本更低的營銷模式最終使西爾斯公司喪失了其核心特許經(jīng)營權(quán)）正在悄然崛起的時期。在西爾斯公司被譽為世界上管理最好的企業(yè)之一的
6、同時,它卻讓維薩公司和萬事達(dá)公司搶占了其在率先推出信用卡支付后建立起來的巨大領(lǐng)先地位。在一些行業(yè)，這種喪失領(lǐng)先地位的故事一直在重復(fù)上演。以計算機行業(yè)為例：IBM公司主導(dǎo)了大型計算機市場，但卻長時間忽略了在技術(shù)上更為簡單的微型計算機的崛起。事實上，沒有任何一家主要生產(chǎn)大型計算機的制造商成功地轉(zhuǎn)變?yōu)樵谖⑿陀嬎銠C市場具有舉足輕重地位的生產(chǎn)商。數(shù)字設(shè)備公司（DigitalEquipmentCorporation)創(chuàng)建了微型計算機市場，此后其他一些管理積極的企業(yè)像通用數(shù)據(jù)公司（DataGeneral)、Prime公司、王安電腦公司(Wang)、惠普公司和利多富公司（Nixdorf)等
7、也紛紛加入其中。但這些企業(yè)隨后又錯過了臺式個人電腦市場，從而將開拓個人電腦市場的機會留給了蘋果電腦公司以及Commodore公司、Tandy公司和IBM公司的獨立個人電腦部門。特別是蘋果公司獨創(chuàng)了用戶友好型計算機的標(biāo)準(zhǔn)。但在便攜式計算機市場，蘋果公司和IBM公司卻落后行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)整整5年。同樣，建立了工程工作站市場的企業(yè)像阿波羅公司（Apollo)、太陽微系統(tǒng)公司（SUN)和硅谷圖形公司（SiliconGraphics)都是該行業(yè)的新興企業(yè)。像零售業(yè)一樣，許多領(lǐng)先的計算機制造商都曾被譽為是世界上管理最好的企業(yè)，并被
