《沃爾瑪案例分析》PPT課件

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競爭戰(zhàn)略案例分析零售巨頭——沃爾瑪小組成員：徐婷20094013001張婷婷20094013004王琪琪20094013005施靜西20094013006廖姿曼20094013007易雨20094013040金弘毅20094013053 目錄“天天平價(jià)”戰(zhàn)略的正確性“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”成功的條件、因素未來面臨的挑戰(zhàn)附：沃爾瑪中國區(qū)的SWOT分析背景材料問題解答沃爾瑪全球概況沃爾瑪中國概況沃爾瑪發(fā)展簡史配送中心供應(yīng)鏈管理沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng) 沃爾瑪全球概況沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過近四十九年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為世界最大的私人雇主和連鎖零售商，多次榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)榜首及當(dāng)選最具價(jià)值品牌。目前，沃爾瑪在全球27個(gè)國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)69個(gè)品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。2011財(cái)政年度（2010年2月1日至2011年1月31日）銷售額達(dá)4190億美元，比2010財(cái)年增長3.4%。2011財(cái)年，沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會(huì)慈善捐贈(zèng)資金累計(jì)3.19億美元、物資累計(jì)超過4.8億美元。2010年，沃爾瑪公司再次榮登《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜首，并在《財(cái)富》雜志“2010年最受贊賞企業(yè)”調(diào)查的零售企業(yè)中排名第一。 沃爾瑪中國概況沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會(huì)員商店。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購物廣場、山姆會(huì)員商店、社區(qū)店等，截至2012年3月1日，已經(jīng)在全國21個(gè)省、4個(gè)直轄市的140個(gè)城市開設(shè)了370家商場，在全國創(chuàng)造了超過106，500個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅(jiān)持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%；同時(shí)，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵(lì)人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理100%由中國本土人才擔(dān)任，女性員工占比超過60%，管理團(tuán)隊(duì)約40%為女性。2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展委員會(huì)”，以加速推動(dòng)女性的職業(yè)發(fā)展。 沃爾瑪發(fā)展簡史1950年　山姆·沃爾頓開設(shè)了第一家特價(jià)商店。1962年　沃爾頓以“Wal—Mart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價(jià)商店。1972年　沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價(jià)值在以后的25年間(到1999年)翻了4900倍。1979年　沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。1985年　美國著名財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富1988年3月　在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價(jià)購物廣場(SuperCenter)。1993年　在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的27．6%。1999年員工總數(shù)達(dá)到114萬人，成為全球最大的私有雇主。2006年8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。2010年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會(huì)員商店在中國推出網(wǎng)上購物服務(wù)。目前山姆網(wǎng)上購物還處于測試階段，上線的版本也僅限于深圳站。2012年4月，推出了一種名為“現(xiàn)金支付”(PaywithCash)的新功能，允許用戶在線下單購買商品，然后在附近的沃爾瑪實(shí)體零售店進(jìn)行支付。 配送中心配送中心整合后正式向供貨商訂貨沃爾瑪各分店訂單信息傳遞到配送中心供貨商將商品送到配送中心經(jīng)過核對采購計(jì)劃、進(jìn)行商品檢測等程序，分別送到貨架的不同位置存放配送中心的基本流程：經(jīng)傳感器對標(biāo)簽進(jìn)行識(shí)別后，自動(dòng)分送到不同商店的汽車裝卸口整包裝的商品直接有貨架上送到傳送帶電腦系統(tǒng)給所需商品打出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽由沃爾瑪公司卡車送達(dá)各區(qū)域相關(guān)門店 供應(yīng)鏈管理沃爾瑪充當(dāng)了“廠商和消費(fèi)者的橋梁”供貨商：沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品。消費(fèi)者：沃爾瑪高水準(zhǔn)的客戶服務(wù)，沃爾瑪能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。（因?yàn)槲譅柆斈軌騾⑴c到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。） 自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)電子自動(dòng)訂貨系統(tǒng)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)快速反應(yīng)系統(tǒng)衛(wèi)星中心控制系統(tǒng)沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)現(xiàn)狀沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)企業(yè)資源管理系統(tǒng)聯(lián)合預(yù)測補(bǔ)貨系統(tǒng)有效客戶反饋系統(tǒng)射頻技術(shù)電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)視頻會(huì)議系統(tǒng)銷售時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)目錄 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：通過一系列針對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。要求積極的建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，嚴(yán)格控制成本與管理費(fèi)用，以及最大限度地減少研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。問題一：沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”是什么戰(zhàn)略？結(jié)合波特在業(yè)務(wù)層面的三個(gè)基本競爭戰(zhàn)略之一“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”來分析沃爾瑪采取“天天平價(jià)”戰(zhàn)略的正確性。 沃爾瑪成本控制方面和同行比較項(xiàng)目沃爾瑪行業(yè)平均進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例）3%4.5-5%由分銷中心供貨比例85%50-60%補(bǔ)貨時(shí)間（離店開出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時(shí)間間隔）2天5天管理費(fèi)用（占總銷售額比例）2%5%商品耗損率1.2%3-5% 沃爾瑪符合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件（課本P174~175）第一，沃爾瑪擁有強(qiáng)大的資本實(shí)力。2011年8月11日市場研究機(jī)構(gòu)FactSet排出的10家市值最高的美國企業(yè)，其中科技公司占據(jù)半壁江山，沃爾瑪是唯一一家零售企業(yè)，足以證明其資本實(shí)力只雄厚。 雪佛蘭谷歌寶潔伯克希爾-哈撒韋沃爾瑪AT&T11.522.533.51810億1780億1710億1680億1680億1650億千億美元IBM微軟?？松梨谔O果3370億3310億2030億1940億 第二，沃爾瑪不直接參與各種產(chǎn)品的加工制作環(huán)節(jié)，采取確定品牌供應(yīng)商專門生產(chǎn)自有產(chǎn)品的方法，但其擁有嚴(yán)格的自有品牌的控制系統(tǒng)。沃爾瑪自有品牌的成本和零售價(jià)格一般低于同類型的全國性品牌商品，質(zhì)量和提供的價(jià)值往往等同或勝于全國性品牌。沃爾瑪在確定自有品牌供應(yīng)商之前，會(huì)對供應(yīng)商的工廠進(jìn)行全面檢驗(yàn)，這一檢測由沃爾瑪品質(zhì)控制部門以及委托的第三方機(jī)構(gòu)完成。除此之外，專門針對自有品牌每3個(gè)月有一個(gè)商品抽檢，即對已經(jīng)進(jìn)入沃爾瑪賣場銷售的自有品牌進(jìn)行隨機(jī)抽檢。而對于其他非專賣商品是沒有抽檢這一環(huán)節(jié)的，國內(nèi)其他商場也沒有這一環(huán)節(jié)。 第三，獨(dú)特的價(jià)值鏈沃爾瑪從事的零售行業(yè)本身具有執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本優(yōu)勢，其銷售大多為易于制造的產(chǎn)品，可以進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)。其次，作為世界上最大的連鎖零售商。沃爾瑪擁有其他零售企業(yè)不可匹及的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢。而沃爾瑪在價(jià)值鏈管理上的優(yōu)勢可以集中在一下兩個(gè)方面來說：面向顧客的價(jià)值鏈管理信息化管理 面向顧客的價(jià)值鏈管理沃爾瑪珍視每1美元的價(jià)值：“我們的存在是為顧客提供價(jià)值,這意味著除了提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)之外,我們還必須為他們省錢。如果沃爾瑪公司愚蠢地浪費(fèi)掉1美元,那都是出自我們顧客的錢包。每當(dāng)我們?yōu)轭櫩凸?jié)約了1美元時(shí),那就使我們自己在競爭中領(lǐng)先了一步,這就是我們永遠(yuǎn)打算做的。”沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià),不是降低商品的質(zhì)量;沃爾瑪?shù)脑鲂?不以損害雇員為代價(jià)。他們靠調(diào)動(dòng)起所有員工的工作熱情和聰明才智,靠改進(jìn)管理和服務(wù)系統(tǒng),最大限度地降低成本,提高效益,讓顧客花出的每一分錢物有所值,這恐怕才是沃爾瑪成功的真正秘訣?；蛘呖梢赃@么說,沃爾瑪之所以能取得成功,就在于建立了以面向顧客的價(jià)值鏈管理。目錄 問題二：支持“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”貫徹并持續(xù)獲得成功的條件、因素是什么？（列述主要因素）結(jié)合沃爾瑪公司案例分析。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求：（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；（6）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。 企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。 采購成本管理庫存成本管理配送成本管理沃爾瑪“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的成功 購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來降低購貨成本1.直接向工廠購貨方式。很多商家采取的是代銷的經(jīng)營方式，以規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，沃爾瑪卻實(shí)施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結(jié)算采取固定時(shí)間決不拖延的做法。沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付期為29天，競爭對手凱瑪特則需45天。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，但供應(yīng)商的利益得到了保護(hù)，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴并同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進(jìn)價(jià)，大大降低了購貨成本。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2%~6%。2.統(tǒng)一購貨方式。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同，由于數(shù)量巨大，其獲得的價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，形成他人無法比擬的低成本優(yōu)勢。3.輔助供應(yīng)商減少產(chǎn)品成本方式。沃爾瑪通過幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)力成本、分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，輔助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本，從而提高收益率。采購成本管理 建立同供應(yīng)商“雙贏”（Win—Win）關(guān)系（典型的例子是沃爾瑪與寶潔(P&G)協(xié)作關(guān)系建立）交易成本的削減在庫成本和風(fēng)險(xiǎn)的壓縮無紙貿(mào)易所產(chǎn)生的間接費(fèi)用的削減物流管理費(fèi)用的下降(如人員管理)多環(huán)節(jié)流通費(fèi)用的削減交易成本的削減借助MMI系統(tǒng)使企業(yè)的營銷計(jì)劃指定和實(shí)現(xiàn)變得容易通過自動(dòng)訂貨系統(tǒng)使削減在庫成本和風(fēng)險(xiǎn)的努力成為可能戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施削減原材料的成本排除中間環(huán)節(jié)，節(jié)約流通費(fèi)用沃爾瑪寶潔主要績效 庫存成本管理存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨配送中心內(nèi)部實(shí)行完全自動(dòng)化，所有貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入和運(yùn)出，效率非常高，平均每個(gè)配送中心可同時(shí)為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應(yīng)商提供135個(gè)車位。配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使商品在配送中心的時(shí)間很短，一般不會(huì)超過48小時(shí)。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲(chǔ)存時(shí)間，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設(shè)置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50%。 配送成本管理在運(yùn)輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊(duì)，有效地降低了運(yùn)輸成本降低運(yùn)輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊(duì)的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊(duì)總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。目錄 問題三：你認(rèn)為沃爾瑪”成本領(lǐng)先戰(zhàn)略“未來會(huì)面臨什么挑戰(zhàn)？1、技術(shù)瓶頸（同類企業(yè)技術(shù)追趕）可以看出，沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略得以實(shí)施的關(guān)鍵原因是信息技術(shù)的發(fā)達(dá)。但試想，多年后其他競爭對手實(shí)現(xiàn)了同樣的技術(shù)，甚至超趕了沃爾瑪?shù)募夹g(shù)，又或者是沃爾瑪本身遇到了技術(shù)瓶頸，都會(huì)是很大的一種挑戰(zhàn)。 2、本土化過程中的問題除去技術(shù)瓶頸，沃爾瑪在全球化過程中，進(jìn)軍他國市場、特別是發(fā)展中國家市場的時(shí)候，遇到了本土化的種種問題。以中國市場為例簡單說一下。（1）選址：1996年，美國沃爾瑪也為了分享中國市場的一杯羹，在深圳登陸，在位于城郊結(jié)合地帶開設(shè)了第一家山姆會(huì)員店，固守美國本土經(jīng)營模式，堅(jiān)持“農(nóng)村包圍城市”，而中國的超市格局則更加適合“城市中心論”。 （2）物流配送系統(tǒng)：沃爾瑪在美國主要依靠高效率的配送中心來提高效益，加快貨物的周轉(zhuǎn)，早在1987年沃爾瑪就花巨資7億美元發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，又在其后幾年花十幾億美元建立先進(jìn)的補(bǔ)貨訂貨，條碼掃描等系統(tǒng)，自此，沃爾瑪建立起全世界一流的物流配送系統(tǒng)。使得總部對各地區(qū)各分店能夠隨時(shí)交換與掌握市場信息，同時(shí)做出有效的決策。而在中國，沃爾瑪?shù)奈锪髋渌褪ъ`了，中國的公路運(yùn)營能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)揮沃爾瑪獨(dú)特的配送能力。 新加坡12%美國9%日本8%中國18%2010年我國與發(fā)達(dá)國家物流成本占GDP的比重英國10%物流是制約沃爾瑪在中國快速發(fā)展的主要瓶頸之一 （3）總部選址沃爾瑪中國總部的所在地深圳，在地理位置、輻射范圍、市場應(yīng)變能力等方面遠(yuǎn)不如家樂福等競爭對手的總部所在地北京。3、成本上漲近年來各種原材料的成本上漲導(dǎo)致的物價(jià)上漲，對普通市民百姓造成壓力的同時(shí)，對于企業(yè)也是不小的負(fù)擔(dān)。沃爾瑪一貫堅(jiān)持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但當(dāng)產(chǎn)品成本上漲到一定程度，領(lǐng)先則變的不是那么容易。 4、管理控制（質(zhì)量問題）企業(yè)在過分追求低成本的過程中，經(jīng)常不可避免的遇到管理控制的瓶頸，出現(xiàn)各種質(zhì)量問題。沃爾瑪也不例外，2011年12月09日發(fā)生的沃爾瑪假冒“綠色豬肉”案件，引起了社會(huì)各方的高度關(guān)注。http://news.qq.com/a/20111209/001341.htm5、并購風(fēng)險(xiǎn)（2007年起并購好又多）市場研究機(jī)構(gòu)KantarWorldpanel的數(shù)據(jù)顯示，2010年下半年沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~持續(xù)下降，原因在于雙方整合過程中好又多顧客的不斷流失。經(jīng)過多年努力，沃爾瑪接近理順復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，將大部分好又多門店轉(zhuǎn)制為外資，但即便完成收編，也會(huì)面臨好又多難以擴(kuò)張和整體業(yè)績下滑的問題。據(jù)知情人士透露，沃爾瑪在后臺(tái)管理上進(jìn)行統(tǒng)一采購倉儲(chǔ)配送等美國商業(yè)模式后，好又多很多原有的特色貨品消失，本土銷售的靈活性不再，部分門店銷售額下降二至五成。6、品牌聲譽(yù)（吉芬現(xiàn)象）中國有句俗語叫“便宜沒好貨”，人們在基本物質(zhì)生活得到滿足之后，更加追求商品的檔次。有消費(fèi)者反映，沃爾瑪超市的購物環(huán)境不是很好，超市內(nèi)裝修過于簡易，一些產(chǎn)品的各種簡易包裝，讓人看起來則不是那么上檔次。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于⑴抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；⑵抵御購買商討價(jià)還價(jià)的能力；⑶更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為；⑷形成進(jìn)入障礙；⑸樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括⑴降價(jià)過度引起利潤率降低；⑵新加入者可能后來居上；⑶喪失對市場變化的預(yù)見能力；⑷技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；⑸容易受外部環(huán)境的影響。目錄 沃爾瑪中國區(qū)的SWOT分析(一)優(yōu)勢分析(Strengths)1.沃爾瑪歷史上積淀的經(jīng)營理念與寶貴經(jīng)驗(yàn)。2.良好的品牌形象。3.規(guī)模經(jīng)濟(jì)、永遠(yuǎn)低價(jià)、產(chǎn)品多樣化及強(qiáng)大的物流系統(tǒng)。4.企業(yè)文化:重視人力資源管理,將員工視為伙伴。5.擁有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供應(yīng)商,并通過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價(jià)格。 (二)劣勢分析(Weaknesses)1.在中國沒有形成經(jīng)營規(guī)模前采用高科技和高投入的物流中心,影響其削減成本。（不發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)設(shè)施也妨礙了高科技的使用效能。）2.國情不同使得沃爾瑪需要改變的更多。（購物習(xí)慣的不同。堅(jiān)持自己的經(jīng)營流程,損害了地方政府的利益,降低了政府的支持力度。）3.海外采購的價(jià)格優(yōu)勢難以體現(xiàn)。（中國相對世界較廉價(jià)的勞動(dòng)力使得中國的市場物價(jià)較低,而沃爾瑪海外采購成本上升,與中國產(chǎn)品的價(jià)格形成了一個(gè)正面的沖擊,致使沃爾瑪實(shí)施“天天低價(jià)”戰(zhàn)略的阻力大幅度增加。） (三)機(jī)會(huì)分析(Opportunities)1.WTO成員國,市場不斷放寬。2.擁有更多的收購中國本土零售業(yè)的機(jī)會(huì),利于做大做強(qiáng)。3.零售業(yè)高級(jí)人才將不斷增多。（隨著中國高等教育的大發(fā)展,以及近年來熱門專業(yè)的興起,中國的零售領(lǐng)域高級(jí)人才快速增加,給沃爾瑪在人才資源方面提供了很好的機(jī)會(huì)。） (四)威脅分析(Threats)網(wǎng)絡(luò)購物的興起,新型的購物形式不斷涌現(xiàn);競爭對手不斷提高經(jīng)營技巧,原有的競爭特色不斷被“克隆”;中國本土的零售業(yè)態(tài)不斷成長;一些零售企業(yè)率先享受到中國政府“千鄉(xiāng)萬村工程”的政策支持,積極開拓農(nóng)村市場;沃爾瑪作為世界巨頭,一直受到各界的關(guān)注,遭受的阻力也隨之正比增加。 目前，國內(nèi)農(nóng)村零售市場上除了百全超市與供銷超市之間的競爭外，區(qū)域性農(nóng)村零售企業(yè)的日益崛起與外資零售企業(yè)的躍躍欲試更是讓農(nóng)村零售市場充滿了火藥味?！吨袊髽I(yè)報(bào)》記者從沃爾瑪中國公關(guān)部相關(guān)人士了解到，繼沃爾瑪購物廣場、山姆會(huì)員商店、社區(qū)店和惠選店之后，沃爾瑪近期在中國市場又推出全新業(yè)態(tài)的中型超市，這一新業(yè)態(tài)將以新興城市及在二三線城市為主。雖然該人士沒有透露是否有進(jìn)軍農(nóng)村市場的計(jì)劃，但有業(yè)內(nèi)人士分析指出，長遠(yuǎn)來看，沃爾瑪推出小型超市進(jìn)入鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售市場也不是沒有可能。大潤發(fā)的步伐更快一些。據(jù)媒體報(bào)道，大潤發(fā)的不少大賣場已經(jīng)開進(jìn)了鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)的行政區(qū)域。另外，區(qū)域性零售企業(yè)在本地鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售市場的拓展也不容忽視。浙江省萬村千鄉(xiāng)市場工程龍頭企業(yè)浙江好立方商貿(mào)連鎖有限公司就是其中一例。據(jù)好立方董事長陳建華介紹，目前，好立方已在浙江海寧等地區(qū)的農(nóng)村建成200多個(gè)連鎖超市，未來5年至少在全國開出“萬家店”。 Thankyouforyourattention!AnyQuestions?