《戰(zhàn)略案例沃爾瑪》PPT課件

《《戰(zhàn)略案例沃爾瑪》PPT課件》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。

1、案例：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗譅柆斪?991年開始從美國向海外拓展以來，一直大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數(shù)量僅占全部商店的1%，到2000年已經(jīng)增長到25%，兩年之后又增長到27%。從1996年至2000年，該公司銷售增長中有27%來自海外經(jīng)營。即使是全球經(jīng)濟不景氣的2001和2002年，海外經(jīng)營對公司銷售的貢獻也達到了17%。沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過美國國內(nèi)市場獲得的兩大關(guān)鍵資源。第一，沃爾瑪與寶潔公司、Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、雀巢、可口可樂、Pfizer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道。第二

2、，沃爾瑪還可以利用其完善的國內(nèi)信息庫以及商店管理、經(jīng)營技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗，為海外分店提供指導(dǎo)和幫助。沃爾瑪首先選擇了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）與阿根廷（1995年）作為海外發(fā)展的突破口。這固然是因為與歐洲和亞洲相比，這些國家與美國相對較為接近，同時也是因為這些國家還是美洲最大的四個經(jīng)濟體，為零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展前景。到了1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準備挺進亞洲市場，并把發(fā)展方向鎖定中國市場。這一選擇非常明智，因為中國消費者相對較低的購買力為沃爾瑪這樣的廉價折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。同時，考慮到中國在文化、語言、地理距離等方面的障礙，沃爾

3、瑪決定以兩個市場作為灘頭堡壘，逐步進入亞洲市場。首先，沃爾瑪在1992和1993年首次進入亞洲市場，分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽訂了低價商品的購銷協(xié)議。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來西亞、泰國、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價商品。接著在1994年，沃爾瑪通過與總部設(shè)在泰國的C.P.Pokphand集團組建合資公司，成功進入香港市場，在香港開設(shè)了三家ValueClub會員制折扣商店。而后，沃爾瑪在深圳連續(xù)開店5家，卻連續(xù)5年沒有向其他中國城市擴張，而是進行了長達5年的本地化建設(shè)。由于中國的政策環(huán)境和市場環(huán)境都不適宜大規(guī)模購并或擴張。沃爾

4、瑪?shù)碾[忍就完全可以理解了。但這5年，恰恰為他贏得了一支本土化的團隊和本土化的運營經(jīng)驗。并不急于贏利的沃爾瑪（中國）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購對中國商品的充分熟悉，直到放量采購上。2002年，其采購規(guī)模已達到130億美元。其采購贏利就足以在中國開100家大店。直到2001年，他才放開了異地開店的步伐。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，可以說沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。因為他的龐大采購實力，足以支持他在任何一個中國城市保持長期不贏利的水平而最終占領(lǐng)市場，最后用購并和改造的手段把自己的直接對手吃掉。對案例的評述沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略做得比較好。1996年，沃爾瑪在

5、深圳開設(shè)了亞洲第一家購物廣場和山姆會員商店，截至2002年已在中國開設(shè)了26家分店。目前沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品95％來自本地，其在中國的采購以每年20％的速度遞增，中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)商之一。在中國，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)初步形成。2001年，沃爾瑪把全球采購總部從香港搬至廣東，并以深圳為基地，再向世界延伸20個采購據(jù)點。沃爾瑪已在東北和珠三角布點，并開始設(shè)點華東地區(qū)。走出珠三角，加快在中國布點的速度和范圍，無疑是沃爾瑪中國公司今后的重點。本土化就是沃爾瑪國際化的保障。他在中國的做法最好驗證了他的這一策

6、略：★管理團隊本土化1996年在中國開設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整8個月的時間對其主管級以上的管理層進行系統(tǒng)的培訓(xùn)。盡管到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建由本地人員管理的團隊，這些本地管理人員將負責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財務(wù)及營運。人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ)。本地員工對當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣比較了解。在運作時，還懂得節(jié)約成本，所以人員和管理的本地化能增強企業(yè)競爭力。目前，整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員占中國所有員工的1%，并正在向本地化發(fā)展?！锊少彵就粱安少徶袊笔俏譅柆斨袊l(fā)展戰(zhàn)略的一部分。本土化采購不僅可以有效地節(jié)約成本，而且還能促進與當(dāng)?shù)卣?/p>

7、、商界的關(guān)系，可謂一舉兩得。沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品有95%以上是由中國生產(chǎn)的。2002年，沃爾瑪在中國直接采購和通過供應(yīng)商間接采購的中國產(chǎn)品總額，超過了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績。如果按照每個工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入12萬人民幣計算，沃爾瑪公司的采購額相當(dāng)于解決了我國100多萬人的就業(yè)問題。經(jīng)營方式本土化沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略已取得階段性成效。這幾年，沃爾瑪除了在中國培養(yǎng)人才外，進行適應(yīng)中國市場的調(diào)整也一直在進行。近