麥當(dāng)勞WORD版最終版

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1、戰(zhàn)略管理案例研究麥當(dāng)勞-商業(yè)帝國下的飲食文化革命麥當(dāng)勞——商業(yè)帝國下的飲食文化革命第一部分麥當(dāng)勞介紹一、麥當(dāng)勞歷史簡介提起麥當(dāng)勞，可謂是家喻戶曉，那個大大的、醒目的金黃色標(biāo)志“M”，幾乎遍布了全球每一個城市。從20世紀(jì)50年代開始，這家以經(jīng)營漢堡包為主的美國快餐廳就已經(jīng)成了名副其實的“世界廚房”。在這個傳奇的背后，有一個人我們可能知道的不多，他就是雷蒙德·克羅克。雷蒙德·克羅克，建立麥當(dāng)勞王國的企業(yè)家，他帶給麥當(dāng)勞的不僅是利潤，更多的是先進(jìn)是企業(yè)文化。至今麥當(dāng)勞公司總部的辦公室里，仍懸掛著克羅克

2、喜愛的座右銘：“世上任何東西都不能代替恒心?！安湃A”不能：才華橫溢卻一事無成的人并不少見?！疤觳拧辈荒埽菏翘觳艆s得不到賞識者屢見不鮮。“教育”不能：受過教育而沒有飯碗的人并不難找。只有恒心加上決心才是萬能的?！毕旅娼榻B一下麥當(dāng)勞建立的背景?1902年10月，雷蒙德·克羅克出生在美國芝加哥一個普通家庭。少年時的克羅克是個很平常的少年，但他總會冷不丁地冒出幾個能賺錢的小點子。?1929年起，在隨后的15年中，克羅克一直從事推銷工作。期間，他幾經(jīng)周折，屢嘗失敗的滋味。克羅克后來回憶道：“在佛羅里達(dá)推銷

3、房地產(chǎn)失敗之后，我徹底破產(chǎn)，身無分文。那時，我沒有大衣，沒有風(fēng)雨衣，甚至連一副手套都沒有。”但辛苦總是有回報的，因為銷售紙杯業(yè)績突出，他被提升為紐約百合紙杯公司西部分公司的部門經(jīng)理。在含辛茹苦了15個年頭之后，克羅克過上了小康生活。認(rèn)識了機械師普林斯。普林斯發(fā)明了新式多功能奶昔機，一次可同時灌裝5杯奶昔，而舊式的只能灌1杯。?1944-54年，克羅克辭去經(jīng)理工作，專門推銷這種奶昔機。身患關(guān)節(jié)炎、糖尿病，還割去了膽囊。?1954克羅克發(fā)現(xiàn)圣伯丁諾市一家叫麥當(dāng)勞的餐廳一下子就定購了8臺奶昔機。出于生

4、意上的需要，他立刻趕到了圣伯丁諾。震撼，中午，小小停車場里擠滿了人，足有150人之多，在麥當(dāng)勞餐廳前排起了長隊。“我從未為買一個漢堡包而排隊?！笨肆_克故意大聲說?！芭丁?，客人中立刻有人搭話說，“第23頁,總23頁戰(zhàn)略管理案例研究麥當(dāng)勞-商業(yè)帝國下的飲食文化革命您也許不知道這里的食品價格低、品質(zhì)好，餐廳干凈，服務(wù)又周到，何況速度這么快！別看排隊人多，一會兒就能買到。我可是這里的?？?。先生，您不妨也試一試？”聽了這番話，克羅克立刻進(jìn)店找到麥當(dāng)勞兄弟，問他們生意這么好，為何不多開幾家餐廳？迪克·麥當(dāng)勞

5、卻搖了搖頭，指著附近的山坡說：“你看到上面那棟房子了嗎？那就是我們的家。我們喜歡那個地方，要是連鎖餐館開得太多了，我們就甭想回家了。”很顯然，麥當(dāng)勞兄弟身在“金礦”不識“金”。第二天，他就與麥當(dāng)勞兄弟進(jìn)行協(xié)商。麥當(dāng)勞兄弟很快就答應(yīng)給他在全國各地開連鎖分店的經(jīng)銷權(quán)，但條件相當(dāng)苛刻，規(guī)定克羅克只能抽取連鎖店營業(yè)額的1.9%作為服務(wù)費，而其中只有1.4%是屬于克羅克的，0.5%則歸麥當(dāng)勞兄弟。毫不猶豫地接受了這個條件。一開始，克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他創(chuàng)建了一套極其嚴(yán)格的經(jīng)營制度。

6、在以后建立特許經(jīng)營系統(tǒng)時，克羅克也嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。這就是著名的以QSCV為核心的統(tǒng)一經(jīng)營系統(tǒng)。所有以后要加盟的連鎖店都要嚴(yán)格按照這個標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，否則就關(guān)門。?1960年，麥當(dāng)勞公司成立5周年之際，其連鎖店已發(fā)展到228家，銷售總額突破3800萬美元?？肆_克不是麥當(dāng)勞真正的擁有者，他想成為麥當(dāng)勞真正的主人，把麥當(dāng)勞發(fā)展成一個王國。?1961年，麥當(dāng)勞兄弟愿意以270萬美元的天價將麥當(dāng)勞賣給克羅克?？肆_克終于成了麥當(dāng)勞的老板。1961年年初，經(jīng)過談判，麥?zhǔn)闲值艽饝?yīng)出讓麥當(dāng)勞的經(jīng)營權(quán)。但麥?zhǔn)闲值艹鰞r驚

7、人：非270萬美元不賣——其中，兄弟倆每人100萬美元，交稅70萬美元而且還一定要現(xiàn)金!克羅克感到怒不可遏，他放下電話強迫自己冷靜下來。他們明知他拿不出這么多錢，而把價碼定得這么高，其用心是很明顯的，就是不想讓克羅克擁有控制權(quán)?？肆_克經(jīng)過再三考慮，最終答應(yīng)了麥?zhǔn)闲值艿目量虠l件?？肆_克和他的天才財務(wù)長桑那本使出渾身解數(shù)，幾經(jīng)周轉(zhuǎn)，借貸到270萬美元，買下了麥當(dāng)勞餐館的名號、商標(biāo)、版權(quán)以及烹飪配方。至此，美國的全部麥當(dāng)勞快餐店都?xì)w于克羅克名下，雖然公司的名號仍叫麥當(dāng)勞，卻與麥當(dāng)勞兄弟不再有任何關(guān)系了

8、。?1970年，克羅克決定向海外市場進(jìn)軍時，幾乎無先例可循。因為那時美國服務(wù)業(yè)到海外投資的先例并不多，范圍也僅局限于美洲。麥當(dāng)勞欲開發(fā)其事業(yè)的國家都沒有快餐廳。麥當(dāng)勞最初嘗試在加勒比地區(qū)以及加拿大、荷蘭等國發(fā)展連鎖店時，曾遭到失敗，但后來在日本取得了巨大的成功。第23頁,總23頁戰(zhàn)略管理案例研究麥當(dāng)勞-商業(yè)帝國下的飲食文化革命具體，日本麥當(dāng)勞總裁藤田針對日本的國情采取了獨特的辦法：在日本的麥當(dāng)勞公司，從老板到員工，必須百分之百的日本化，使麥當(dāng)勞的食品從外表上看不出是進(jìn)口的美國貨，否則顧客會因為不