《沃爾瑪案例》PPT課件

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1、1美國沃爾瑪以信息與物流整合技術為先導的供應鏈體系—消費業(yè)供應鏈管理2沃爾瑪簡介沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設了6,600多家商場，員工總數(shù)180多萬人，分布在全球15個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。2005年沃爾瑪全球的銷售額達到3,124億美元，曾連續(xù)多年榮登《財富》雜志全球500強企業(yè)榜首，并上該雜志“最受尊敬企業(yè)”的排行榜。同時，沃爾瑪還在多個國家被評為“最受贊賞的企業(yè)”和“最適合

2、工作的企業(yè)”之一。2005年11月，沃爾瑪被《財富》雜志中文版評為“2005年度卓越雇主–中國最適宜工作的公司”。2006年11月，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會主辦的第八屆中國連鎖業(yè)會議上，沃爾瑪再次被評為“2005年度中國零售業(yè)最佳雇主。”3沃爾瑪在中國沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經(jīng)過十年的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括深圳、東莞、昆明、大連、汕頭、福州、沈陽、廈門、哈爾濱、長春、長沙、北京、南昌、濟南、青島、天津、南京、南寧、貴陽、武漢、太原、重慶、上海、晉江、玉溪、蕪湖、濰坊、岳陽、煙臺、金華、嘉興、漳州、成都和無錫34個城市開設了

3、67家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場62家、山姆會員商店3家，社區(qū)店2家。沃爾瑪至今在華的總投資額達17億元人民幣，創(chuàng)造了超過36,000個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務和慈善公益活動，十年累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了超過2,400萬元的物品和資金。4沃爾瑪在中國三種經(jīng)營方式5沃爾瑪全球基本介紹(2006年12月)沃爾瑪全球商店總數(shù)6,691沃爾瑪美國3,973沃爾瑪商店1,092沃爾瑪購物廣場2,195山姆會員商店576沃爾瑪社區(qū)店1106沃爾瑪全球基本介紹(2006年12月

4、)7沃爾瑪遍及全球8沃爾瑪在中國的近年的榮譽9K-MART的興衰史凱瑪特（K-MART）1962年3月在密西根州花園城開張，比沃爾瑪早幾個月1970年，凱瑪特在美國零售商中排行老大，銷售額是沃爾瑪?shù)?5倍；1976年，擁有店鋪超過1000家，年銷售額84億美元；1976年至1990年，凱瑪特占據(jù)全美第一折扣零售店的地位；1988年至1993年，凱瑪特進軍許多關聯(lián)或不關聯(lián)的投資領域，凱瑪特的銷售額僅增加83億美元，開始顯現(xiàn)走下坡路的跡象；2000年，凱瑪特的銷售額359億美元，居全球500強的第84位；（而沃爾瑪同年銷售額1913億美元，居500強第2位。）2001

5、年，凱瑪特負債102億美元，股票狂瀉，跌出全球500強；2002年1月22日，美國第三大零售商凱瑪特（K-MART）百貨公司申請破產(chǎn)保護。10K-MART的興衰史凱瑪特是1962年從S·S·克尼斯?jié)晒惊毩⒊鰜淼恼劭鄣旰瓦B鎖店。其第一家分店于1962年3月1日在密執(zhí)安州花園城開業(yè)，比山姆·沃爾頓的第一家沃爾瑪?shù)暝玳_業(yè)幾個月。也就是這早開業(yè)的幾個月造就了凱瑪特和沃爾瑪隨后幾十年的錯位經(jīng)營。　　凱瑪特的擴張戰(zhàn)略與沃爾瑪相反，凱瑪特在全國完全鋪開，根本沒把小弟弟沃爾瑪放在眼里，首先占領大城市，而將小社區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場完全“恩賜”給了沃爾瑪。凱瑪特在稍有規(guī)模后，便迫不及待

6、地開始跨國經(jīng)營和多元化的業(yè)態(tài)并購。到1976年，凱瑪特已經(jīng)有了1000多家店，年銷售額84億美元，成為僅次于西爾斯的全美“二強”。11K-MART的興衰史它并沒有發(fā)現(xiàn)零售業(yè)規(guī)?；?jīng)營后“微利時代”的到來，應該進行怎樣的應對和調(diào)整。在歌功頌德的號角聲中，它仍然把自己看成了無所不能的“食肉恐龍”，收購戰(zhàn)車開進了許多關聯(lián)或不關聯(lián)的投資領域，一些金融機構(gòu)也在鼓勵它這種行為。而到90年代初，凱瑪特又不得不把它咽下的太多東西吐出來。從1988年到1993年，凱瑪特的銷售額只增加了83億美元，而同期專心致志于“做小買賣”的沃爾瑪銷售額增加了467億美元。凱瑪特的戰(zhàn)車滿是盔甲，而

7、沃爾瑪仍然是無債一身輕。凱瑪特回過頭來跟沃爾瑪較勁了，它采用了針鋒相對、不計成本的“價格戰(zhàn)”策略。而此時的沃爾瑪已經(jīng)打造出“零售就是零售”的聯(lián)銷體系，在高科技投入后的運營成本上可以保證比凱瑪特低2-2.5個百分點。更何況沃爾瑪經(jīng)營的總是老百姓離不開的“家計商品”。凱瑪特把沃爾瑪視同水火，不惜代價大打低價戰(zhàn)，結(jié)果無序的存貨和互不關聯(lián)的子公司們終于讓凱瑪特不斷“失血”。12K-MART的興衰史那些縱容過凱瑪特的大股東們終于看出了零售業(yè)不是個投機行業(yè)，90年代中期，凱瑪特事實上已陷入危機。股東們對原任凱瑪特CEO逼宮后，開始剝離那些依附在凱瑪特身上的“盔甲企業(yè)”，包括很

8、多體育用品