戰(zhàn)略管理失敗案例-柯達(dá)

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1、戰(zhàn)略管理失敗案例柯達(dá)的沒落一、柯達(dá)公司簡介二、柯達(dá)公司戰(zhàn)略失誤分析三、導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤的原因分析四、柯達(dá)公司破產(chǎn)的啟示伊士曼柯達(dá)公司EastmanKodakCompany，簡稱柯達(dá)公司，曾是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，總部位于美國紐約州羅切斯特市。1883年，伊士曼發(fā)明了膠卷，攝影行業(yè)發(fā)生了革命性的變化。2012年1月，柯達(dá)公司正式申請破產(chǎn)保護(hù)。1880年，喬治·伊士曼發(fā)明了干版配方，并由此建立了伊士曼柯達(dá)公司。1889年，由伊士曼柯達(dá)公司完全自主研發(fā)的第一卷商業(yè)透明卷裝膠片投入市場之后推出折疊便攜式柯達(dá)相機(jī)，該相機(jī)如

2、今被視為現(xiàn)代卷裝膠片相機(jī)的鼻祖。1932年，推出第一盤8毫米業(yè)余電影膠片、攝像機(jī)和投影儀1937年推出第一臺幻燈片投影儀1961年推出第一部極為成功的KODAKCAROUSEI投影儀?？逻_(dá)從未停止創(chuàng)新的步伐，一心做大做強(qiáng)……但是日新月異的科技變化給柯達(dá)提出了全新的挑戰(zhàn)，由于數(shù)碼時代的到來以及來自日本、中國數(shù)碼制造企業(yè)的威脅，柯達(dá)原有的膠片業(yè)務(wù)開始大幅萎縮2003年，柯達(dá)宣布實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加大對數(shù)碼產(chǎn)品的研發(fā)投入，但是仍然沒有扭轉(zhuǎn)其經(jīng)營頹勢2011年，柯達(dá)股價跌幅超80%，公司市值十余年蒸發(fā)99%。2012年1月3日，因平均收盤價連續(xù)

3、30個交易日位于1美元以下，柯達(dá)收到紐交所的退市警告。1月19日早間柯達(dá)提交了破產(chǎn)保護(hù)中請，此前該公司籌集新資金進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的努力宣告失敗。柯達(dá)“英雄末路”的背后原因到底是什么呢?柯達(dá)公司的戰(zhàn)略失誤u戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型緩慢u陷入多元化、同質(zhì)化的戰(zhàn)略陷阱u產(chǎn)品組合策略選擇失誤戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型緩慢?企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要有兩個原因:一是被動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即企業(yè)所處環(huán)境發(fā)生變化，包括來自供應(yīng)商、顧客或者競爭對手的變化，需要適時調(diào)整戰(zhàn)略以更好地應(yīng)對市場的需求;二是主動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即企業(yè)為了提升綜合實(shí)力，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)更好更快的實(shí)現(xiàn)，而采取的一種積極的戰(zhàn)略調(diào)整?？逻_(dá)的戰(zhàn)

4、略轉(zhuǎn)型事實(shí)上就是一種被動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是而對來自日本數(shù)碼相機(jī)進(jìn)軍美國市場爭奪市場份額的強(qiáng)勢挑戰(zhàn)而不得不做出的戰(zhàn)略調(diào)整。2002年底，柯達(dá)的產(chǎn)品數(shù)字化率僅約為25%，而競爭對手富士已達(dá)到60%。這期間，柯達(dá)的決策者做出了錯誤的判斷，他們的重心，依舊放在傳統(tǒng)膠片上?！白鳛橐粋€在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對份額的公司，柯達(dá)的決策者們并不希望看到數(shù)字業(yè)務(wù)太過迅猛的局面?！币晃豢逻_(dá)員工回憶。博蓋咨詢合伙人高劍鋒認(rèn)為，“面臨著膠卷這個即將被數(shù)碼技術(shù)完全替代的產(chǎn)業(yè)，柯達(dá)不轉(zhuǎn)型必然會被淘汰;轉(zhuǎn)型動作過大，又會使公司失去賴以生存的現(xiàn)金流?？逻_(dá)一直在這兩個方向上搖擺

5、不定，從而錯過這個最好的轉(zhuǎn)型時機(jī)?！敝钡?005年，在全球傳統(tǒng)膠卷市場迅速萎縮的當(dāng)口，新任CEO彭安東上任,這被外界解讀為柯達(dá)加速轉(zhuǎn)型的一個重要信號，即柯達(dá)決心把自己帶入數(shù)碼時代。但這個決定已足足遲滯于市場5年時間，但一切似乎為時已晚。雖有起色，但2008年金融危機(jī)再次結(jié)束了柯達(dá)短暫的復(fù)蘇勢頭。顯然，并非柯達(dá)不注意科技創(chuàng)新、也不是柯達(dá)不懂得世界發(fā)展的潮流。而是在自己創(chuàng)造了一種全新的生活方式同時，卻沒有勇氣再對面臨另外一種更新的生活方式帶來的產(chǎn)業(yè)革命，而是選擇繼續(xù)“沉迷過去的輝煌”，失去了最佳的轉(zhuǎn)型時機(jī)。陷入多元化、同質(zhì)化的戰(zhàn)略陷阱企

6、業(yè)施行多元化戰(zhàn)略主要是為了降低風(fēng)險，獲取整體規(guī)模優(yōu)勢和提高綜合競爭力。為此，除了進(jìn)一步研發(fā)完善已有產(chǎn)品提高已有顧客的忠誠度外，還有一種方式就是進(jìn)軍其他行業(yè)，吸引更多的潛在顧客，以獲取更大的市場份額。擁有百年基業(yè)的柯達(dá)公司在企業(yè)發(fā)展成熟之后開始實(shí)施非相關(guān)多元化經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略，先后成立了伊士曼化學(xué)公司和伊士曼藥品事業(yè)部，之后又與法國領(lǐng)先藥業(yè)公司Sanoli簽定協(xié)議，擬在兩個公司之間建立多個合資企業(yè)。轉(zhuǎn)型中的柯達(dá)將資源投入數(shù)碼相機(jī)及其附錄、數(shù)字醫(yī)療成像技術(shù)等，還要進(jìn)入噴墨打印和液晶顯示領(lǐng)域……進(jìn)入市場過多，多元化的市場讓柯達(dá)很難準(zhǔn)確劃定競

7、爭的邊界，它所認(rèn)為的競爭對手未必是真的競爭對手，比如富士;而它所忽略的競爭對手在后來成了柯達(dá)的勁敵，比如佳能、惠普?！?003年，柯達(dá)提出全面向數(shù)碼戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，醫(yī)療成像是其重要發(fā)展方向之一。2006年第二季度，該業(yè)務(wù)的營業(yè)利潤率為12%，遠(yuǎn)高于消費(fèi)數(shù)碼業(yè)務(wù)。不過，這并不表明它足以獨(dú)當(dāng)一面。截止到2006年9月30日，柯達(dá)醫(yī)療業(yè)務(wù)的年度銷售收入為25.4億美元，而通用電氣的醫(yī)療部門年收入高達(dá)150億美元?？逻_(dá)發(fā)展醫(yī)療成像業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與競爭對手是同質(zhì)的，它又缺乏對手們在醫(yī)療器械技術(shù)方面的雄厚實(shí)力。要么硬撐下去，要么及時抽身，而柯達(dá)則選擇了后

8、者。產(chǎn)品組合策略選擇失誤第一象限的產(chǎn)品相對市場份額和銷售增長率都很高，被稱為“明星”產(chǎn)品，這類產(chǎn)品具有較大的發(fā)展?jié)摿Φ诙笙薜漠a(chǎn)品被稱為“現(xiàn)金?！?，因?yàn)樗鼮槠髽I(yè)帶來了大量的現(xiàn)金收入。但市場增長率低，不應(yīng)是企業(yè)的重點(diǎn)投資對象第三象限是“