國(guó)有企業(yè)的人力資源管理探討

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1、國(guó)有企業(yè)的人力資源管理探討摘要：隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式的轉(zhuǎn)變，國(guó)有企業(yè)人力資源管理工作越來越重要。文章從人力資源管理概述入手，通過分析國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的問題，提出瞭改進(jìn)國(guó)有企業(yè)人力資源管理的對(duì)策關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè);人力資源管理；問題;對(duì)策一、人力資源管理概述（一）人力資源管理的含義人力資源管理，是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)和人本思想指導(dǎo)下，通過甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)、控制與協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員的最

2、大化發(fā)展（二）人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的聯(lián)系和區(qū)別人力資源管理是一門新興的學(xué)科，而人事管理的思想?yún)s源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。從時(shí)間上看，從18世紀(jì)末到20世紀(jì)70年代，這一時(shí)期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段;從20世紀(jì)70年代末以來，人事管理開始被人力資源管理替代傳統(tǒng)意義上的人事管理一般是指為瞭完成組織的任務(wù)，對(duì)組織中涉及人與事的關(guān)系進(jìn)行專門化的管理，使人與事達(dá)到最佳的匹配，並運(yùn)用激勵(lì)措施來提高員工的積極性和主動(dòng)性。而人力資源管理理論則認(rèn)為員工是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的“第一資源”，應(yīng)該系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來，促進(jìn)人的行為與組織目標(biāo)相統(tǒng)一二、國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的問題（一）

3、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)不合理結(jié)構(gòu)不合理、配置不科學(xué)是目前國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的主要問題，這主要表現(xiàn)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，管理人員富餘、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題。具體來說，在人員配置上，技能單一型的人員富餘，而從事經(jīng)營(yíng)管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才不足;在配置方式上，不能按需引進(jìn)，難以按需流動(dòng)；另外，由於近年來國(guó)企人才流失比較嚴(yán)重，整體上職工年齡結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)有老化的趨勢(shì)?企業(yè)淨(jìng)人力資源相對(duì)減少（二）激勵(lì)機(jī)制的不靈活，挫傷瞭人力資本的積極性國(guó)有企業(yè)在工資、薪金等激勵(lì)方面較私營(yíng)企業(yè)仍有很大差距,而且沒有科學(xué)的設(shè)計(jì)好薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬沒有有效地和員工績(jī)效

4、掛鉤。激勵(lì)機(jī)制單一，缺乏活力，激勵(lì)手段無力，嚴(yán)重地挫傷瞭職工工作積極性和創(chuàng)造熱情，並帶來瞭一系列嚴(yán)重後果，例如人員流失嚴(yán)重、企業(yè)員工出勤卻不出力導(dǎo)致整體效率低下等（三）忽視對(duì)人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)人力資源理論重視教育與培訓(xùn)的投入和產(chǎn)出的關(guān)系，而多數(shù)國(guó)有企業(yè)卻忽視對(duì)人力資源的教育和培訓(xùn)。即使有些企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)瞭,但其培訓(xùn)缺乏針對(duì)性，隨意性較大，難以取得理想的教育和培訓(xùn)效果。有些企業(yè)缺乏充足的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，或者忽略基層人員，形成瞭重管理輕培養(yǎng)、重使用輕開發(fā)的尷尬局面（四）缺乏急需的人才在人力資源被高度重視的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，作為國(guó)有企業(yè)來說,制度的變革導(dǎo)致以往

5、吸引人才的環(huán)境喪失。企業(yè)發(fā)展急需的經(jīng)營(yíng)者、科技人才及骨幹技術(shù)工人嚴(yán)重缺乏，而另外一些崗位又普遍存在冗員，這使得人才強(qiáng)企的戰(zhàn)略難以落實(shí)（五）企業(yè)文化建設(shè)薄弱滯後國(guó)有企業(yè)人事部門多數(shù)對(duì)企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價(jià)值觀。由傳統(tǒng)的口號(hào)式宣傳演變而來的文化氛圍反而形成瞭僵化、形式主義的模式，企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的導(dǎo)向功能、動(dòng)力功能、凝聚功能、融合功能都沒有被很好地挖掘出來，既不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才，又不能提升內(nèi)部員工的凝聚力三、改進(jìn)國(guó)有企業(yè)人力資源管理（一）引導(dǎo)管理者轉(zhuǎn)變觀念，樹立以人為本謀求發(fā)展的思想觀念打破“官本位”的陳腐理念，引導(dǎo)管理

6、者樹立以人為本的思維方式，把人力資源看作企業(yè)最重要的資源。這就要求企業(yè)必須以一種新的思想和嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的作風(fēng)，制定並落實(shí)自身的人力資源管理開發(fā)計(jì)劃與措施，挖掘職工現(xiàn)有潛能，有目的地引導(dǎo)培育職工的個(gè)人發(fā)展方向，使其與整個(gè)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，從而提高職工的滿意度.把人才留好，把人才用好（二）調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置剖析企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)架，對(duì)員工進(jìn)行準(zhǔn)確定位，引導(dǎo)其向良性的價(jià)值觀和事業(yè)方向發(fā)展。堅(jiān)持體制改革與結(jié)構(gòu)調(diào)整相結(jié)合、機(jī)制轉(zhuǎn)換與制度創(chuàng)新相統(tǒng)一，配套實(shí)施相關(guān)勞動(dòng)人事制度改革，對(duì)人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置（三）健全考評(píng)制度，完善機(jī)制完善考核評(píng)價(jià)制度，促進(jìn)

7、人力資源價(jià)值的準(zhǔn)確定位。分配制度應(yīng)以企業(yè)效益為中心,把職工的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合在一起，加大薪資結(jié)構(gòu)中“活工資”比例，拉開分配檔次。從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動(dòng)力市場(chǎng)脫節(jié)、工資水平不反映崗位勞動(dòng)差別等問題，實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)大多收入、貢獻(xiàn)小少收入（四）強(qiáng)化培訓(xùn)I,提髙員工素質(zhì)把職工的教育培訓(xùn)作為一個(gè)系統(tǒng)工程,提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。一要抓住重點(diǎn)培訓(xùn)對(duì)象。把對(duì)決策者、核心管理人員及骨幹員工的培訓(xùn)作為重中之重來抓。二要選擇正規(guī)培訓(xùn)機(jī)構(gòu),選擇有影響的培訓(xùn)師和培訓(xùn)課程，這樣的培訓(xùn)效果會(huì)更具針對(duì)性和實(shí)用性，同

8、時(shí)也可采取“幹中學(xué)”、“學(xué)徒制”等方式來培訓(xùn)（五）大力加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)揮企業(yè)精神的凝聚作用加強(qiáng)企業(yè)文化建