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1、華為公司薪酬處理開春三月，正是許多公司為即將進(jìn)入一個(gè)新的財(cái)政年度精心制定薪酬策略的時(shí)候。同行業(yè)的薪酬行情如何？整體的薪酬市場(chǎng)又將面臨著什么樣的問題？曾經(jīng)擔(dān)任華為集團(tuán)副總裁、人力資源總監(jiān)的張建國(guó)先生做了具體的剖析。1、要讓薪酬成為可知因素制定薪酬體系首先要著眼與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。張建國(guó)認(rèn)為，薪酬設(shè)計(jì)關(guān)鍵是要達(dá)到兩個(gè)核心目的：一個(gè)是效率，一個(gè)是價(jià)值，從而通過薪酬設(shè)計(jì)體系實(shí)現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展。從這個(gè)意義上講，薪酬設(shè)計(jì)將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它將為提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力以及全體員工的士氣和對(duì)公司的歸屬意識(shí)，起著戰(zhàn)略性意義。因此要從企業(yè)自身的價(jià)值導(dǎo)向和
2、戰(zhàn)略目標(biāo)兩個(gè)層面來考慮企業(yè)的薪酬架構(gòu)，并在這個(gè)基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價(jià)值排序，并衡量各自的價(jià)值。結(jié)合在華為、聯(lián)想和TCL等企業(yè)從事人力資源管理十多年的經(jīng)驗(yàn)，張建國(guó)表示，從企業(yè)戰(zhàn)略來講，這種類型的企業(yè)應(yīng)該有明確的薪酬理念與政策，在這種理念和政策指導(dǎo)下，方可制定出嚴(yán)格的任職資格標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的職位說明書，并在確定的企業(yè)核心價(jià)值觀層面上，對(duì)企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分析，從而建立一個(gè)嚴(yán)密的自上而下的行政管理系統(tǒng)。2、構(gòu)建內(nèi)部公平與外部競(jìng)爭(zhēng)的薪酬體系所謂內(nèi)部薪酬的公平，就是要求自己所得要與公司內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人相當(dāng)。公平是相對(duì)的，而不公平是絕對(duì)的。企
3、業(yè)要關(guān)注解決的主要是內(nèi)部公平，但內(nèi)部公平的測(cè)量在很大程度上要依據(jù)外部比較。因此在關(guān)注內(nèi)部公平的同時(shí)，也要關(guān)注外部競(jìng)爭(zhēng)。而外部的競(jìng)爭(zhēng)力則主要是通過薪酬的調(diào)整與支付來進(jìn)行分析，具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是：首先看是否能有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，其次看能否幫助提升企業(yè)戰(zhàn)略，最后看能否促進(jìn)組織成長(zhǎng)。在這個(gè)基礎(chǔ)上確定了以市場(chǎng)、責(zé)任、行為、績(jī)效為一體的四大要素薪酬評(píng)價(jià)體系之后，這種外部競(jìng)爭(zhēng)力的分析才能夠幫助企業(yè)來具體解剖其薪酬考核體系是否完善。張建國(guó)認(rèn)為，一般來說，報(bào)酬的評(píng)價(jià)有以下四種不同的形式：股金、工資、獎(jiǎng)金、福利。具體分配比例為：操作人員基本工資占月總收入90%，獎(jiǎng)金占10%，無
4、股金；專業(yè)人員為基本工資占60%，獎(jiǎng)金占25%，股金占15%；中層經(jīng)理為基本工資占50%，獎(jiǎng)金占30%，股金占20%；高層為基本工資占40%，獎(jiǎng)金占20%，股金占40%。通過實(shí)踐證明，如果合理的運(yùn)用這種分形式，效果會(huì)是很好的，既保證留住了高層管理人才，又激勵(lì)了剛進(jìn)入公司的員工，大大提高了公司人力資本。說到底，薪酬的設(shè)計(jì)就是通過構(gòu)建智力資本的優(yōu)勢(shì)完成人力資源管理的核心任務(wù)。3、華為的薪酬體系模型結(jié)合在華為集團(tuán)多年做人力資源的經(jīng)驗(yàn)，張建國(guó)具體地從華為的薪酬模型來分析這個(gè)企業(yè)為什么能夠抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在，這首先就是華為的戰(zhàn)略觀念：在薪酬體系構(gòu)建
5、上的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的辯證統(tǒng)一。在具體的職位評(píng)估上的完善分級(jí)，即：第一，明確公司價(jià)值導(dǎo)向；第二，明確職位評(píng)估原則；第三，確定職位評(píng)估方法；第四，評(píng)估職位等級(jí)。當(dāng)然，確定了這些評(píng)價(jià)體系與標(biāo)準(zhǔn)之后，還要有詳細(xì)、充分的調(diào)查、研究與制度，以保證論證的合理性。譬如在1995年的時(shí)候，華為已經(jīng)有500多人，這個(gè)時(shí)候，當(dāng)人力資源經(jīng)理把他們的薪酬數(shù)字報(bào)給老板的時(shí)候，由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時(shí)候的那幾十個(gè)人，老板不可能對(duì)每一個(gè)人的績(jī)效都熟悉，那么，這個(gè)時(shí)候老板怎么去簽字呢？（事實(shí)上，一般小企業(yè)幾十個(gè)人，作為老板來講，還可能對(duì)每一個(gè)人了解得很清楚，但對(duì)于大企業(yè)來講這是不可能
6、的），于是，就要求我們拿出一個(gè)薪酬方案制度來。隨后，我們成立了一個(gè)薪酬設(shè)計(jì)小組，三個(gè)月內(nèi)開了十幾次會(huì)，每次都吵架，每次都無所得。但這些吵架也得出了一個(gè)很好的結(jié)論，那就是做薪酬體系框架時(shí)，一定要把人與職位分開。這其中就需要我們總結(jié)出的三要素評(píng)估法。即：知識(shí)能力（投入）、解決問題（做事）、應(yīng)負(fù)責(zé)任（產(chǎn)出）。經(jīng)過這樣的評(píng)估后，把計(jì)算出的每個(gè)職位的分?jǐn)?shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級(jí)是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實(shí)行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有職位重疊的就合并，以便于節(jié)約成本，壓縮管理層級(jí)，這一些將有效地解決企業(yè)的內(nèi)部
7、公平性問題。張建國(guó)認(rèn)為，一個(gè)好的薪酬結(jié)構(gòu)體系將有效地保證企業(yè)發(fā)展中的動(dòng)態(tài)合理性，并促進(jìn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創(chuàng)造價(jià)值是一個(gè)好的薪酬體系評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。而這個(gè)體系也能隨著企業(yè)的發(fā)展而成長(zhǎng)，因此，聯(lián)想集團(tuán)就出現(xiàn)了他的“木屋理論”，而華為集團(tuán)也形成了“華為人力資源大廈”，這就是：以企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)為地基，企業(yè)文化價(jià)值觀為依托（地面），以任職資格（選）、培訓(xùn)開發(fā)（育）、績(jī)效考核（用）、報(bào)酬認(rèn)可（留）四大支柱為支撐的選、育、用、留體系；在這個(gè)基礎(chǔ)上才形成了風(fēng)吹不散、雨打不進(jìn)的以業(yè)務(wù)管理為屋頂，以雙向溝通為經(jīng)緯的人力資源管理大廈。企業(yè)薪
8、酬管理的基本原則實(shí)際上薪酬管理的原則是一個(gè)企業(yè)給員工傳遞信息的渠道
