華為公司薪酬處理.doc

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1、華為公司薪酬處理開春三月，正是許多公司為即將進入一個新的財政年度精心制定薪酬策略的時候。同行業(yè)的薪酬行情如何？整體的薪酬市場又將面臨著什么樣的問題？曾經擔任華為集團副總裁、人力資源總監(jiān)的張建國先生做了具體的剖析。1、要讓薪酬成為可知因素制定薪酬體系首先要著眼與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。張建國認為，薪酬設計關鍵是要達到兩個核心目的：一個是效率，一個是價值，從而通過薪酬設計體系實現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展。從這個意義上講，薪酬設計將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它將為提高企業(yè)的競爭力以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識，起著戰(zhàn)略性意義。因此要從企業(yè)自身的價值導向和

2、戰(zhàn)略目標兩個層面來考慮企業(yè)的薪酬架構，并在這個基礎上對企業(yè)內部各類人員進行價值排序，并衡量各自的價值。結合在華為、聯(lián)想和TCL等企業(yè)從事人力資源管理十多年的經驗，張建國表示，從企業(yè)戰(zhàn)略來講，這種類型的企業(yè)應該有明確的薪酬理念與政策，在這種理念和政策指導下，方可制定出嚴格的任職資格標準和規(guī)范的職位說明書，并在確定的企業(yè)核心價值觀層面上，對企業(yè)內部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，從而建立一個嚴密的自上而下的行政管理系統(tǒng)。2、構建內部公平與外部競爭的薪酬體系所謂內部薪酬的公平，就是要求自己所得要與公司內部做出相同貢獻的人相當。公平是相對的，而不公平是絕對的。企

3、業(yè)要關注解決的主要是內部公平，但內部公平的測量在很大程度上要依據(jù)外部比較。因此在關注內部公平的同時，也要關注外部競爭。而外部的競爭力則主要是通過薪酬的調整與支付來進行分析，具體的評價標準是：首先看是否能有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，其次看能否幫助提升企業(yè)戰(zhàn)略，最后看能否促進組織成長。在這個基礎上確定了以市場、責任、行為、績效為一體的四大要素薪酬評價體系之后，這種外部競爭力的分析才能夠幫助企業(yè)來具體解剖其薪酬考核體系是否完善。張建國認為，一般來說，報酬的評價有以下四種不同的形式：股金、工資、獎金、福利。具體分配比例為：操作人員基本工資占月總收入90%，獎金占10%，無

4、股金；專業(yè)人員為基本工資占60%，獎金占25%，股金占15%；中層經理為基本工資占50%，獎金占30%，股金占20%；高層為基本工資占40%，獎金占20%，股金占40%。通過實踐證明，如果合理的運用這種分形式，效果會是很好的，既保證留住了高層管理人才，又激勵了剛進入公司的員工，大大提高了公司人力資本。說到底，薪酬的設計就是通過構建智力資本的優(yōu)勢完成人力資源管理的核心任務。3、華為的薪酬體系模型結合在華為集團多年做人力資源的經驗，張建國具體地從華為的薪酬模型來分析這個企業(yè)為什么能夠抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在，這首先就是華為的戰(zhàn)略觀念：在薪酬體系構建

5、上的內部公平性和外部競爭性的辯證統(tǒng)一。在具體的職位評估上的完善分級，即：第一，明確公司價值導向；第二，明確職位評估原則；第三，確定職位評估方法；第四，評估職位等級。當然，確定了這些評價體系與標準之后，還要有詳細、充分的調查、研究與制度，以保證論證的合理性。譬如在1995年的時候，華為已經有500多人，這個時候，當人力資源經理把他們的薪酬數(shù)字報給老板的時候，由于人數(shù)已經不是創(chuàng)業(yè)時候的那幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，那么，這個時候老板怎么去簽字呢？（事實上，一般小企業(yè)幾十個人，作為老板來講，還可能對每一個人了解得很清楚，但對于大企業(yè)來講這是不可能

6、的），于是，就要求我們拿出一個薪酬方案制度來。隨后，我們成立了一個薪酬設計小組，三個月內開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。但這些吵架也得出了一個很好的結論，那就是做薪酬體系框架時，一定要把人與職位分開。這其中就需要我們總結出的三要素評估法。即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產出）。經過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數(shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有職位重疊的就合并，以便于節(jié)約成本，壓縮管理層級，這一些將有效地解決企業(yè)的內部

7、公平性問題。張建國認為，一個好的薪酬結構體系將有效地保證企業(yè)發(fā)展中的動態(tài)合理性，并促進企業(yè)的競爭力，提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創(chuàng)造價值是一個好的薪酬體系評價標準。而這個體系也能隨著企業(yè)的發(fā)展而成長，因此，聯(lián)想集團就出現(xiàn)了他的“木屋理論”，而華為集團也形成了“華為人力資源大廈”，這就是：以企業(yè)遠景戰(zhàn)略目標為地基，企業(yè)文化價值觀為依托（地面），以任職資格（選）、培訓開發(fā)（育）、績效考核（用）、報酬認可（留）四大支柱為支撐的選、育、用、留體系；在這個基礎上才形成了風吹不散、雨打不進的以業(yè)務管理為屋頂，以雙向溝通為經緯的人力資源管理大廈。企業(yè)薪

8、酬管理的基本原則實際上薪酬管理的原則是一個企業(yè)給員工傳遞信息的渠道