淺談水泥項(xiàng)目EPC總承包業(yè)主項(xiàng)目管理.pdf

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1、■l工程建設(shè)Projects淺談水泥項(xiàng)目EPC總承包業(yè)主項(xiàng)目管理張鳳剛，梁學(xué)文(泰安中聯(lián)水泥有限公司，山東泰安271413)中圖分類號：T0172．8：D996．1文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B文章編號：1671-8321(2014)05—0098—03近年來國內(nèi)外水泥熟料生產(chǎn)線項(xiàng)目建設(shè)，越來越多包管理模式，但業(yè)主一定要避免放任不管或干預(yù)過多，采取了EPC總承包模式，而在該模式下會經(jīng)常遇到這樣使EPC總承包方不能放手進(jìn)行正常管理，造成工作協(xié)調(diào)或那樣的問題，根據(jù)筆者有幸參與的國內(nèi)外EPc總承包不力，影響整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度。業(yè)主的工作重點(diǎn)是抓好宏觀項(xiàng)目，對業(yè)主在

2、項(xiàng)目管理中需要注意的問題及采取的管管理和協(xié)調(diào)服務(wù)，并采取切實(shí)可行的管控措施，這樣才控措施，淺談自己的幾點(diǎn)見解，以期與水泥同行們一同能有條不紊推進(jìn)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度，否則很難達(dá)到預(yù)期目探討，共同進(jìn)步。的。業(yè)主采取的管控措施主要有以下幾點(diǎn)：2．1管理制度的編制1EPC總承包項(xiàng)目管理業(yè)主要針對不同水泥熟料生產(chǎn)線工程項(xiàng)目的特點(diǎn)及EPC是指T程項(xiàng)目中的設(shè)計(jì)、采購和施工，而EPC實(shí)際情況，與總承包方、監(jiān)理單位一起，編制審核《項(xiàng)總承包是承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工及試目管理制度》、《EPC_T~程管理細(xì)則》、《外委施工單運(yùn)行服務(wù)(由業(yè)主配合)的全

3、過程總承包。EPC總承包位進(jìn)場管理規(guī)定》、《外委施工單位用水用電管理規(guī)的管理主要包括設(shè)計(jì)、采購和施工之間的管理，在這里定》等管理規(guī)定及細(xì)則，業(yè)主要嚴(yán)格按照管理細(xì)則中的不再贅述，而對EPC總承包模式下業(yè)主的項(xiàng)目管理，筆規(guī)定，進(jìn)行監(jiān)督、檢查，規(guī)范和約束總承包方及其分包者對其做一簡述。單位，使整個(gè)項(xiàng)目實(shí)行有條不紊的制度管理。水泥熟料生產(chǎn)線EPC總承包模式下業(yè)主的項(xiàng)目管2．2EPC總承包合同的簽訂理，首先要消除的一個(gè)誤區(qū)，就是認(rèn)為總承包項(xiàng)目就是EPC總承包合同是整個(gè)總承包項(xiàng)目至關(guān)重要的文“交鑰匙”工程，不問過程只看結(jié)果，把好最后的驗(yàn)收件，是項(xiàng)目

4、實(shí)施的依據(jù)。合同的內(nèi)容是否全面、科學(xué)合關(guān)就行了，其實(shí)不然，因?yàn)轫?xiàng)目的一次性、項(xiàng)目產(chǎn)品的理，合同的執(zhí)行是否到位等，都關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目的成獨(dú)特性和實(shí)施過程的不可逆推性，決定了項(xiàng)目某些質(zhì)量敗。又由于目前新技術(shù)不斷被采用，國家的環(huán)保新標(biāo)準(zhǔn)問題是不能夠進(jìn)行糾正的。再者，由于業(yè)主、EPC總承陸續(xù)出臺，業(yè)主方在與總承包商簽訂合同時(shí)，很難了解包商、監(jiān)理單位、施T單位等參建單位所處位置不同，工程全貌，這無形之中給總承包合同的簽訂造成了一定各方關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)也不同，而業(yè)主作為工程項(xiàng)目的投資的難度。另外，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，業(yè)主一般處于被動方、將來的所有者和使用者

5、，如何使項(xiàng)目如期竣工投接受的處境，尤其是總承包商采購的到場設(shè)備，假如與產(chǎn)，發(fā)揮更大的投資效益，顯然是每個(gè)業(yè)主的頭等大當(dāng)初的承諾不一致或雙方理解上有歧義，最后都達(dá)不到事。為此，業(yè)主必須在整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作中采取必要且切實(shí)業(yè)主預(yù)想的結(jié)果。所以，要高度重視總承包合同的談可行的管控措施。判、簽訂及管理工作，用詳盡的參數(shù)及合同條款來約束簽約雙方，尤其要重視能引起合同總價(jià)變動的條款。2業(yè)主采取的管控措施2．3設(shè)計(jì)質(zhì)量的管理在水泥熟料生產(chǎn)線的建設(shè)中，雖然采用了EPC總承設(shè)計(jì)是整個(gè)EPC總承包項(xiàng)目的龍頭，設(shè)計(jì)的質(zhì)量和98／中國水泥2014．5進(jìn)度直接關(guān)系到項(xiàng)

6、目的成敗，也直接影響整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)在制作過程中及時(shí)糾正，不能留有任何隱患。所以，作量，在最后的生產(chǎn)運(yùn)營中能否達(dá)到理想的能耗指標(biāo)、能為業(yè)主方對設(shè)備質(zhì)量管控的措施之一就是要派專業(yè)人員否完全達(dá)到國家環(huán)保部門最新制定的尾氣及粉塵排放標(biāo)對關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)造。監(jiān)造過程中，首先是規(guī)范制準(zhǔn)，都是由總承包方的設(shè)計(jì)決定的，因此業(yè)主在項(xiàng)目設(shè)造商的原材料進(jìn)貨渠道，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)計(jì)之初，就要對整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)質(zhì)量管控好。為此，業(yè)更要對產(chǎn)品的制造過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，只有這樣，才能主要從以下幾個(gè)方面來做：一是按照總承包方制定的詳在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，及時(shí)在設(shè)備制造過

7、程中得到解決。細(xì)設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃對照檢查，發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)進(jìn)度有所滯后，要2．5施工質(zhì)量管理及時(shí)督促協(xié)調(diào)，落實(shí)措施和調(diào)整設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃，保證設(shè)施工是形成工程項(xiàng)目實(shí)體的過程，也是決定最終產(chǎn)計(jì)工期不會影響施工現(xiàn)場的正常施工；二是業(yè)主要選派品質(zhì)量的關(guān)鍵階段，要提高工程項(xiàng)目的質(zhì)量，就必須狠專業(yè)人員，對照總承包合同約定條款，及時(shí)審查設(shè)計(jì)文抓施工階段質(zhì)量控制。然而由于國內(nèi)現(xiàn)階段總承包商項(xiàng)件，看是否滿足合同條款的約定及技術(shù)要求，以防總承目管理能力還有待提高，且個(gè)別總承包商為降低成本或包方為降低成本而縮少設(shè)計(jì)范圍和降低設(shè)備及材料的質(zhì)者在地方隊(duì)伍強(qiáng)力介入情況下，施工單

8、位施工能力可能量；三是業(yè)主要制定相應(yīng)的工程質(zhì)量管理規(guī)定、工程質(zhì)較差，整個(gè)質(zhì)量管理體系從上到下有弱化趨勢。為此，量管理手冊等程序性文件，進(jìn)一步細(xì)化各項(xiàng)質(zhì)量目標(biāo)，作為業(yè)主必須加強(qiáng)監(jiān)管力度，強(qiáng)化質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)效