沃爾瑪中國戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型.doc

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1、沃爾瑪中國戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型　　經(jīng)理人網(wǎng)投稿文章。（作者:丁濤）　　近幾年，一度沉沒于中國市場的沃爾瑪異?；钴S，舉動驚人。2006年3月，宣布5年內(nèi)將在華新招募15萬名員工；2007-2008兩年間，在華新開53家店，是1999-2005七年開店的總和；2009年僅1月份就開出了18家新店；2007年2月低調(diào)宣布以10億美元的價格收購好又多35%的股權(quán)；2007年10月，新天津配送中心正式投入使用；2008年12月，嘉興配送中心也開始運營。至此，沃爾瑪以華南深圳（改建后）、華北天津、華東嘉興三大配送中心為核心，中路突破、兩翼齊飛的戰(zhàn)略格局已經(jīng)形成?！　∫约闻d配送中心為例，嘉興配送中心于2007年

2、10月開工建設。在此后不到兩年的時間，沃爾瑪先后進入嘉興周邊三?。ńK、安徽、浙江）區(qū)域內(nèi)的13個城市，其中11個三線城市。至2009年7月初，沃爾瑪已進入嘉興配送中心周邊三省區(qū)域內(nèi)的19個城市（包括上海）。其中，距嘉興配送中心最遠的是北面的淮安、西面的合肥和南面的麗水（如下圖）。這三個城市與嘉興之間都有高速公路相通，且都在嘉興配送中心的輻射半徑（480公里）之內(nèi)：從嘉興沿京滬高速公路至淮安的行程約為400公里；從嘉興沿合寧高速公路或合蕪高速公路至合肥的行程約為440公里；從嘉興沿杭金衢高速公路至麗水的行程約為340公里。沃爾瑪正在圍繞配送中心開展周密的城市布局，復制其在美國的擴張模式

3、。正如格拉斯所言：“配送設施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干的好的話，那就是配送中心?！薄　∨c前十多年（1996-2005）的狀況相比，沃爾瑪在華變化可謂翻天覆地。作為全球最大的零售商，沃爾瑪?shù)木拮儽厝粫o中國零售業(yè)帶來深刻的影響。本文意在解讀沃爾瑪在華緣何巨變?！　∫?、“水土不服”到“入鄉(xiāng)隨俗”的轉(zhuǎn)變　　中國市場的地區(qū)差異及其游戲規(guī)則與美國文化的格格不入使沃爾瑪經(jīng)歷了一個漫長的學習和摸索過程，逐漸實現(xiàn)由“水土不服”到“入鄉(xiāng)隨俗”的轉(zhuǎn)變。　　1.改變直購原則。針對中國供應商（制造商）數(shù)量多、規(guī)模小、信息化水平低的現(xiàn)狀，沃爾瑪改變其在美國一貫奉行的直購原則，與中間商（貿(mào)易

4、商）合作。一方面，通過中間商更容易找到合適的供應商，降低搜尋費用；另一方面，中間商在獲得部分采購權(quán)的同時，也要負責組織物流或支付第三方物流費用，這可作為沃爾瑪在中國形成完善物流配送體系之前的權(quán)宜之計?！　?.收取“贊助費”，增加營業(yè)外收入。沃爾瑪是典型的向供應鏈要利潤的零售商，從不向供應商收取“進場費”。而在中國，物流難題致使沃爾瑪無法向供應鏈要利潤，因而沒有表現(xiàn)出原有的底成本優(yōu)勢。2003年，沃爾瑪開始向供應商收取節(jié)日活動費用等所謂的“贊助費”。　　3.選址轉(zhuǎn)向市中心。沃爾瑪進入中國初期堅持在城鄉(xiāng)結(jié)合部或郊區(qū)開店的選址策略。如2003年沃爾瑪在北京開設的山姆會員店位于阜石路與西環(huán)路交

5、叉處，而目標顧客卻集中在亞運村、中關(guān)村及北京東部的“有車族”消費群。這顯然與中國消費者就近購物休閑的消費習慣背道而馳。2005年，沃爾瑪放棄了郊區(qū)化選址策略，走向市中心。如后來在北京新開的知春路分店、宣武門分店都位于市中心?！　?.成立工會、建立黨支部。2006年7月底，沃爾瑪在中國分店開始成立工會，打破了沃爾瑪在全球不建工會的慣例。2006年8月，沃爾瑪中國分店開始建立黨支部。這標志著沃爾瑪已融入到中國市場的游戲規(guī)則之中。　　5.放權(quán)應對復雜多變的中國市場。中國消費市場發(fā)展不平衡，不同區(qū)域在消費能力、消費習慣等存在巨大差異。對此，沃爾瑪在美國奉行的集權(quán)管理顯得靈活性不足，反應遲鈍。2

6、007年7月沃爾瑪開始給予分店更多的供應商選擇權(quán)和商品定價權(quán)，從而提高了區(qū)域市場運作的靈活性。第1頁第2頁第3頁第4頁