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1、維普資訊http://www.cqvip.com應對維普資訊http://www.cqvip.com顛覆性變革的挑戰(zhàn)2006年5月維普資訊http://www.cqvip.com隹●、、、—是一個令大公司的管理家、強大的產品組合、一流的專本文將為管理者提供一個框業(yè)技術知識和雄厚的資金。它們架，幫助他們了解自己所在的組的管理者缺少的，是一種思維習織有能力完成什么工作。該框架球化到來之前，高管們應對重大慣：像審視個人能力一樣細致地將向他們展示，當公司的核心能變革和顛覆性變革的記錄也并不審視組織能力。力得到發(fā)展時，它的缺陷也會逐怎么出彩。例如，美國的百貨公偉大的管理者的特征之一，
2、漸明確。本文提供的方法，可以司數(shù)以百計，可只有Dayton就是有能力為相應的崗位找到合幫助管理者識別不同類型的變Hudson~家真正在折扣零售業(yè)有適的人選，并給他們提供一定的革，并針對其中產生的機會做出所建樹。而所有的小型計算機公培訓，使其能夠勝任。但不幸的恰當?shù)慕M織反應。本文還會推翻司，沒有一家在個人電腦市場取是，大多數(shù)管理者想當然地認為，過于樂觀的商業(yè)文化中的不少假得成功。同樣，許多醫(yī)學院和商如果參加某個項目的每個人都能定，提出一條重要的告誡：一個學院都在下大力氣追趕時代的步很好地勝任各自的工作，那么他組織如果面臨重大變革(也許是顛覆性創(chuàng)新)，在所有可能采取的方式中，最
3、糟糕的或許就是對當前的組織進行大刀闊斧的調整，因為在試圖改弦更張的時候，管理者恰恰會毀掉企業(yè)賴以生存的那些能力。在做出改變之前，管理者一運定要準確地理解：哪些變革是當如前組織有能力應對的，哪些又是分沒有能力應對的。為了幫助管理配到兩個不同的組織中去，者做到這一點，我們首先來系統(tǒng)伐，力圖以足夠快的速度更新課他們取得的工作成績就會大相徑地了解如何在組織層面上識別一程，以便培養(yǎng)出真正符合市場需庭。這是因為，組織自身還擁有家公司的核心能力，然后考察這求的醫(yī)生和經(jīng)理人，但收效甚微。獨立于其人員和其他資源之外的些能力是如何隨著公司的成長和類似的例子還有不少。能力。為了獲得持續(xù)的成功，優(yōu)
4、成熟而發(fā)生演變的。這些管理者并非看不到顛覆秀的管理者不僅要能熟練地評估能力存在于何處性變革的到來，他們也不缺乏應員工，還要能熟練地從整體上評對這類變革的資源。多數(shù)大公司估組織的能力(capability)和缺我們的研究顯示，影響組織都擁有才干出眾的管理者和專陷(disability)。能夠做什么和不能做什么的因素54-2oo6年5月維普資訊http://www.cqvip.com有三個：資源、流程和價值觀。各種流程，從本質上來說，就是些流程，讓許多組織喪失了應對在考慮組織能夠從事哪類創(chuàng)新為了讓員工能夠始終以某一種方變革所需的某些最重要的能力。時，管理者需要評估這三個因素式完
5、成各項任務。流程自產生之價值觀影響一家公司能做分別如何影響組織的變革能力。日起就不是為了改變，就算是非什么、不能做什么的第三個因素資源當管理者提出“這家改不可，也得按照嚴格控制的程是它的價值觀。“企業(yè)價值觀”公司可以做什么?”這個問題時，序來進行。當人們采用對應的流這個詞有時帶有道德上的含義：多數(shù)人會從公司的資源中去找答程來完成某個任務時，這個流程它讓人想起強生公司(Johnson案。它們既包括有形資源，如人會非常高效。但是，如果把這個&Johnson)保障患者健康的原員、設備、技術和現(xiàn)金等，也包流程用來處理另外一項截然不同則，或是美國鋁業(yè)公司(Alcoa)括近乎無形的資源
6、，如產品設計的工作，它也許就會變得遲緩拖確保員工安全的決策原則。但在方案、信息、品牌，以及公司與沓。舉例來說，有一些公司致力我們的分析框架中，“價值觀”供應商、分銷商和客戶的關系等。于開發(fā)新藥，它們精通如何取得有著更廣泛的意義。我們將組織毫無疑問，充裕的優(yōu)質資源能夠美國食品及藥品管理局(FDA)的價值觀定義為員工用于確定優(yōu)提高組織成功應對變革的概率。的審批，但是它們在醫(yī)療器械的先事項的標準——他們根據(jù)這些但是，資源分析并不能揭示全部開發(fā)和報批這兩個方面表現(xiàn)欠標準來判斷一份訂單是否有吸引真相。佳，這是因為兩者需要的工作方力，一位客戶的重要性如何，以流程影響一家公司能做什式截然
7、不同。實際上，建立一個及一個新產品的創(chuàng)意是令人矚目么、不能做什么的第二個因素是流程就是確立一項執(zhí)行某個任務還是馬馬虎虎。無論是哪個層級它的流程。我們所指的流程，是的能力，但與此同時也決定了不的員工，都會做出一些有關優(yōu)先指組織成員互動、協(xié)作、溝通和能用它去執(zhí)行其他任務。事項的決策。對于銷售人員，它決策的模式——員工通過這些模那些最重要的組織能力以及們往往由一些日常性的現(xiàn)場決策式將資源轉化為價值更高的產品由此決定的缺陷，并不一定體現(xiàn)組成，包括判斷哪些產品應該向和服務。人們馬上能想到的，有在最顯而易見的流程中，如物流、客
