上海某公司組織體制結(jié)構(gòu)方案建議

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公司改革方案之七上海理光機組織體制結(jié)構(gòu)方案建議籌劃設計：專家組上海三元企業(yè)管理2001年12月20日

1目錄第一局部：現(xiàn)行組織體制１第二局部：現(xiàn)行組織體制的問題３第三局部：改革與改善的具體建議４一、建議本部長與部長合并，總經(jīng)理以下全部取消副職，實行單職制４二、強化公司管理功能，設方案財務部、信息中心、人力資源部和綜合管理部四個管理部門４三、取消經(jīng)營本部編制，統(tǒng)有銷售公司負責，建立地區(qū)經(jīng)理制６四、取消資材部，成立物流公司７五、建議成立企業(yè)效勞中心，進一步剝離輔助人員７六、改善現(xiàn)場管理體制，取消本部長制，成立生產(chǎn)工場制，建立工場長負責制８七、改善開發(fā)中心的管理方式８八、建議PCB事業(yè)部，對外獨立８

2第四局部總體改革與組織體制改革的系統(tǒng)思考１５一、企業(yè)診斷報告１６二、企業(yè)開展戰(zhàn)略１７三、組織體制改革１９四、財務管理改革２１五、人事制度改革２２六、分配制度改革２３七、企業(yè)信息系統(tǒng)改革２４

3第一局部：現(xiàn)行組織體制上海理光的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)職務系列共分六個層次，11個級別，依次為總經(jīng)理、副總經(jīng)理〔第一個層次〕、本部長、副本部長〔第二個層次〕、部長、副部長〔第三個層次〕、課長、副課長〔第四個層次〕、首席系長、系長〔第五個層次〕、管理職員〔第六個層次〕，，共分為11個管理層次，課長以上的人員總數(shù)為47人，管理人員共有231人，占總?cè)藬?shù)的23.19%人，具體組織結(jié)構(gòu)圖見附圖：

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6第二局部：現(xiàn)行組織體制的問題根據(jù)當今社會開展的大趨勢，逐步通過現(xiàn)代化信息技術(shù)應用向組織體制扁平化開展?，F(xiàn)行組織體制存在的主要總是分析如下：一、管理層次較多，可以減少管理層次；二、現(xiàn)行的開發(fā)中心、經(jīng)營本部、管理本部、生產(chǎn)本部，四本部制未能解決突出企業(yè)管理功能；三、銷售體制需改善，主要問題是離客戶太遠，控制功能弱，市場開發(fā)力度不夠〔詳見附件調(diào)查報告〕；四、信息分散，未能為經(jīng)營決策層效勞為重點，建立總經(jīng)理決策支持系統(tǒng)；五、技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)輔助不適應公司長期開展的需要，應進一步加強；六、生產(chǎn)作業(yè)組織也需要進一步改善，建立保障體制。

7第三局部：改革與改善的具體建議一、建議本部長與部長合并，總經(jīng)理以下全部取消副職，實行單職制見組織機構(gòu)圖。二、強化公司管理功能，設方案財務部、信息中心、人力資源部和綜合管理部四個管理部門各部門的職責與業(yè)務如下：部門主要職責備注方案財務部1、全面預算管理2、企業(yè)目標管理3、資金籌措與現(xiàn)金管理4、本錢核算與管理5、投資與融資管理6、結(jié)算中心的功能信息中心1、IT規(guī)劃/推進，資源管理2、應用系統(tǒng)改善、開發(fā)3、用戶支持效勞4、電子數(shù)據(jù)管理：平安、權(quán)限等5、設備管理維護6、資產(chǎn)管理人力資源部1、人事檔案2、資格制度3、競聘上崗管理4、分配制度與用工制度5、人才招聘與培訓6、職務系列與企業(yè)功能管理綜合管理部1、品質(zhì)保障2、公司總務3、其它除各部門業(yè)務外的公司業(yè)務

8總經(jīng)理上海理光機組織機構(gòu)改革設計企業(yè)經(jīng)營管理委員會副總經(jīng)理方案財務部人力資源部信息中心綜合管理部工場長理光辦公設備公司物流管理公司理光銷售總公司技術(shù)開發(fā)中心企業(yè)效勞中心生產(chǎn)三課課長生產(chǎn)二課課長生產(chǎn)一課課長生產(chǎn)保證課長設備課長自主管理委員會5S委員會TQC委員會TPM委員會平安環(huán)境委員會

9三、取消經(jīng)營本部編制，統(tǒng)有銷售公司負責，建立地區(qū)經(jīng)理制現(xiàn)代企業(yè)的營銷方式開展的大趨勢是：從主要依靠經(jīng)銷商代理的方式向以地區(qū)經(jīng)理不斷開發(fā)市場，管理與重組經(jīng)銷商，向最終靠跨國公司全部委托制方式開展。為此建議：1．取消經(jīng)營本部，成立上海理光銷售總公司，實行模擬法人制，成為利潤中心。管理重心下移，精簡現(xiàn)有上層管理人員，強化中間力量，建立地區(qū)經(jīng)理制，以品牌戰(zhàn)略開發(fā)市場，效勞功能向用戶傾斜。2．取消銷售管理課，儲運業(yè)務合并到物流公司，合并銷售一課二課，成立綜合管理課，人員從15人減到5-6人，建立銷售信息網(wǎng)絡，形成經(jīng)銷商、客戶、資金、市場、物流等綜合管理與控制功能。3．建立地區(qū)經(jīng)理制。在當?shù)仄刚埖貐^(qū)經(jīng)理，經(jīng)統(tǒng)一培訓后上崗。制訂品牌形象標準〔如十大管理、八項效勞、七個統(tǒng)一等〕。地區(qū)經(jīng)理在銷售總公司總經(jīng)理直接領導下工作，主要職責：1）管理經(jīng)銷商，對經(jīng)銷商進行資信評估，制定經(jīng)銷商資信評估標準。2）不斷開發(fā)市場，尋找新的經(jīng)銷商3）管理與控制經(jīng)銷商到用戶的單向環(huán)節(jié)

101）收集與管理客戶信息2）組織地區(qū)維修代理業(yè)務的開發(fā)與管理3）各地區(qū)經(jīng)理配備計算機與公司信息中心聯(lián)網(wǎng)，實施標準的信息控制功能2．取消維修中心，全部維修業(yè)務轉(zhuǎn)向維修代理制，減少人員降低本錢，強化為用戶效勞的力度3．市場課改為市場籌劃課，負責市場開發(fā)、品牌設計、人才培訓，不斷提升理光無形資產(chǎn)的價值。四、取消資材部，成立物流公司將現(xiàn)有的兩個倉庫集中管理，進出口，報關(guān)運輸統(tǒng)一管理，逐步實現(xiàn)物流管理社會化，向企業(yè)無庫存，低庫存方面開展，壓縮儲藏資金，加速資金周轉(zhuǎn)，使物流管理方式向直接管理、向信息控制的間接管理轉(zhuǎn)化。充分利用現(xiàn)代物流公司的中間庫、海陸空運輸設備現(xiàn)代化、高級化及管理控制科學化等優(yōu)勢，降低物流本錢。將部品調(diào)達方案等功能歸入生產(chǎn)保證課。五、建議成立企業(yè)效勞中心，進一步剝離輔助人員例如，一般辦事人員、打印、車隊、食堂醫(yī)務的管理人員等全部納入企業(yè)效勞

11中心，逐步走向合同工資制，改變用工制度，降低用工本錢，使公司實現(xiàn)全員白領化。六、改善現(xiàn)場管理體制，取消本部長制，成立生產(chǎn)工場制，建立工場長負責制將制造一、二、三課按品牌設課實現(xiàn)從配膳、生產(chǎn)、成品作業(yè)過程一貫管理體制。進一步加強現(xiàn)場質(zhì)量管理，將設備課劃歸生產(chǎn)工場，并成立生產(chǎn)保證課，全部管理功能重心下移，實現(xiàn)全部問題解決在工場。七、改善開發(fā)中心的管理方式成立開發(fā)中心的運營功能，強化產(chǎn)品開發(fā)功能，增加新產(chǎn)品設計，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)開發(fā)，將開發(fā)中心下設的專業(yè)課編制改為工程經(jīng)理制，實現(xiàn)綜合管理，提倡產(chǎn)品設計與開發(fā)技術(shù)多功能。建議引進產(chǎn)品開發(fā)籌劃人才，增加社會協(xié)作功能。增加科技開發(fā)資金投入，引進日本理光產(chǎn)品、技術(shù)、人才，形成開發(fā)中心具有獨立開發(fā)能力的開發(fā)體制。八、建議PCB事業(yè)部，對外獨立成為具有一級法人的子公司，放開開展，與國內(nèi)聯(lián)合，向規(guī)模效益型開展

12，推選國內(nèi)外市場戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)形成獨立體系，作為母公司開展新領域的試驗基地。

13〔圖一〕上海理光銷售體制改革方案銷售總公司市場籌劃課銷售業(yè)務課40家經(jīng)銷商2000家銷售網(wǎng)點維修代理各地區(qū)經(jīng)理改革前改革后維修中心〔30人〕銷售管理課〔9人〕市場課〔5人〕廣州分公司〔4人〕北京分公司〔8人〕銷售一課〔3人〕銷售二課〔6人〕銷售公司〔經(jīng)營部〕取消經(jīng)營本部，取消維修中心，取消廣州分公司和北京分公司，合并一課二課，劃撥銷售管理課歸物流公司。推行地區(qū)經(jīng)理制，維修全部實行代理制。經(jīng)銷商資信評估，市場籌劃課品牌戰(zhàn)略，建立地區(qū)經(jīng)理電腦終端信息管理功能。

14〔圖二〕上海理光物流公司體制改革方案改革前改革后經(jīng)營部銷售管理課〔9人〕經(jīng)理物流綜合管理倉庫一區(qū)倉庫管理倉庫二區(qū)外協(xié)物流公司資材課供給商支援資材部〔93人〕進出口課部品管理課部品檢查課課內(nèi)銷倉庫外協(xié)體制：物流公司1．全部物資運輸、含資材、部品、國內(nèi)外成品2．進出口報關(guān)等業(yè)務3．物品中轉(zhuǎn)倉庫

15〔圖三〕上海理光效勞中心體制組建商務中心業(yè)務效勞部勞務效勞部經(jīng)理上海理光本公司全部效勞性人員與效勞中心建立協(xié)議用工機制委派制例如：1.全部辦公樓衛(wèi)生由公司與中心簽綜合性效勞協(xié)議支付總費用，具體效勞人員工資由中心確定發(fā)放。2.全部辦公事務性工作協(xié)議收費，人員全部由中心管理。

16〔圖四〕上海理光開發(fā)中心體制改革方案部品技術(shù)課制品技術(shù)課統(tǒng)括課結(jié)構(gòu)設計課軟件設計課開發(fā)中心〔59人〕技術(shù)部〔22人〕開發(fā)部〔37人〕品質(zhì)保證部〔24人〕電路設計課制品檢查課品質(zhì)保證課改革前改革后科技開發(fā)中心國內(nèi)外科研協(xié)作體系產(chǎn)品技術(shù)部產(chǎn)品開發(fā)部制品技術(shù)部品技術(shù)工程經(jīng)理人員按工程組合產(chǎn)品籌劃生產(chǎn)工藝技術(shù)現(xiàn)場效勞新產(chǎn)品創(chuàng)新設計研制

17〔圖五〕上海理光PCB事業(yè)部體制改革方案改革前改革后經(jīng)理生管課〔12人〕技術(shù)課〔10人〕品保課〔6人〕實裝甲班〔5人〕實裝乙班〔5人〕實裝丙班〔5人〕實裝丁班〔5人〕檢查作業(yè)班〔40人〕手捶生產(chǎn)甲班〔50人〕手捶生產(chǎn)乙班〔50人〕工場長代管軟件評價室〔3-4人〕生管課技術(shù)課品保課制造課SRF生產(chǎn)本部PCB事業(yè)部代管軟件評價室上海理光辦公設備

18第四局部總體改革與組織體制改革的系統(tǒng)思考由于本次咨詢效勞是一項系統(tǒng)設計，涉及到人事、組織、財務、信息等各項改革改善的總體改革方案的分步實施過程。上海理光機的開展必須適應中國參加WTO之后的市場變化，符合國際化開展的客觀需要，結(jié)合上海理光的具體條件。經(jīng)內(nèi)外專家的共同笄，本次改革涉及到12項改革要點，包括：(1)企業(yè)開展戰(zhàn)略目標的設定，中長期開展規(guī)劃的編制?！?〕銷售體制改革，取消維修中心方式，執(zhí)行地區(qū)經(jīng)理負責制。〔3〕成立物流公司，取消資材部，實現(xiàn)倉儲運輸統(tǒng)一管理，向社會化協(xié)作開展?！?〕成立企業(yè)效勞中心，進一步剝離輔助人員，企業(yè)內(nèi)人員控制在200人以內(nèi)?！?〕生產(chǎn)現(xiàn)場體制實現(xiàn)按品種一貫管理制，強化現(xiàn)場改善活動，實現(xiàn)重復故障率為零。〔6〕PCB公司獨立，聯(lián)合國內(nèi)企業(yè)共同開展，實現(xiàn)規(guī)模效益戰(zhàn)略。〔7〕開發(fā)中心定位，減少人員流失，重新引進科技人才，建成有獨立自主開發(fā)能力的科研實體。〔8〕全面預算管理，執(zhí)行利潤目標體系，控制本錢、費用、實現(xiàn)財務集中管理。〔9〕人員競聘上崗，執(zhí)行職務資格雙軌制，凝聚核心層人才?！?0〕分配制度改革，進一步激活職工隊伍?！?1〕信息提升，集中管理，成立信息中心，為經(jīng)營層決策效勞。〔12〕

19組織體制扁平化，取消一個層次，執(zhí)行l(wèi)ine-staff體制。上述各項要點都涉及到體制與機制的改革。一、企業(yè)診斷報告1、企業(yè)根本情況分析〔參見各份咨詢報告〕2、企業(yè)存在的問題（1）企業(yè)開展戰(zhàn)略不夠清晰；（2）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需進一步調(diào)整；（3）企業(yè)財務管理比擬薄弱；（4）企業(yè)科技開發(fā)力度不夠；（5）企業(yè)的銷售系統(tǒng)需進一步改革完善；（6）企業(yè)的信息化建設需實現(xiàn)集中管理；（7）企業(yè)人事制度缺乏鼓勵力度；（8）企業(yè)生產(chǎn)運營也需進一步改善。3、對策建議

20（1）成立信息中心，實現(xiàn)經(jīng)營決策信息化。（2）加大人事制度改革力度，實現(xiàn)全員白領化，人員控制在200人以內(nèi)。（3）加大技術(shù)開發(fā)力度，引進人才投入資金，自我研制開發(fā)高中檔產(chǎn)品。（4）加強財務集中管理，全面預算，本錢控制，建立目標利潤體系。（5）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組，推行l(wèi)ine-staff體制，改革銷售體制與物流體制。（6）編制企業(yè)中長期開展戰(zhàn)略規(guī)劃。二、企業(yè)開展戰(zhàn)略1、設定戰(zhàn)略目標，以2001年為基準，三年內(nèi)實現(xiàn)進一步減員，生產(chǎn)規(guī)模、企業(yè)效益有較大幅度增加，上海理光機向上海理光數(shù)碼設備股份開展。2、實施四大戰(zhàn)略（1）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略公司以機為主體的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向復印機、打印機、機以及其它高科技數(shù)碼設備轉(zhuǎn)化，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加科技資金投入，力爭到達

21銷售收入的10%以上，引進人才，爭取實現(xiàn)具有獨立開發(fā)以數(shù)碼科技研制生產(chǎn)高中檔產(chǎn)品能力的國內(nèi)一流企業(yè)。（1）人才戰(zhàn)略引進并培育科研開發(fā)高級人才、財務總監(jiān)、人事總監(jiān)、信息技術(shù)人才和市場運營、戰(zhàn)略籌劃等高層經(jīng)營管理人才。調(diào)整現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)，從高級經(jīng)營人才、管理人才、作業(yè)指導人才的3：3：4比率調(diào)整5：3：2比率。編制設計人才需求方案，強化人力資本增值機制。（2）市場戰(zhàn)略建立產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡，設計銷售網(wǎng)點在全國重點城市的布局。使市場占有率從12%上升到20%以上，評估經(jīng)銷商的資信度，提升維修效勞的功能與水平。建立信息網(wǎng)絡，整合社會資源、強化管理功能、利用有效的信息系統(tǒng)，推進理光品牌戰(zhàn)略實施，提高產(chǎn)品售后效勞水平。建立物資供給、產(chǎn)品銷售、倉儲運輸外協(xié)體制，降低庫存儲藏資金，加快資金周轉(zhuǎn)，精干資材與成品管理人員，降低物流本錢。（3）管理戰(zhàn)略組織與業(yè)務重組，剝離協(xié)作層；設定戰(zhàn)略目標、全面預算體制；建立社會協(xié)作體系；形成核心層，設計開展、運營、約束、鼓勵四大機制；經(jīng)營決策信息化，企業(yè)資源重新整合管理。

22三、組織體制改革1．銷售公司改革重心下移，精簡人員，強化中堅力量，建立地區(qū)經(jīng)理制，以品牌戰(zhàn)略實現(xiàn)管理重心，效勞功能下移，向用戶傾斜。l銷售公司取消銷售管理科，儲運業(yè)務合并到物流公司，合并銷售一課二課，成立綜合管理課，人員從15人減到5-6人。取消維修中心方式的編制，轉(zhuǎn)化為維修代理制，維修技術(shù)功能集中在公司內(nèi)，市場課改為市場籌劃課，負責市場開發(fā)，品牌設計、人員培訓。l建立地區(qū)經(jīng)理負責制，地區(qū)經(jīng)理在銷售總經(jīng)理的直接領導下負責對經(jīng)銷商的管理，對客戶的管理及對維修代理店的管理。在當?shù)仄刚埖貐^(qū)經(jīng)理，經(jīng)統(tǒng)一培訓后上崗；制訂品牌形象標準〔如：十大管理、八大效勞、七個統(tǒng)一等〕。通過地區(qū)經(jīng)理制，管理銷售網(wǎng)點。地區(qū)經(jīng)理配計算機終端與公司信息中心聯(lián)網(wǎng)。在當?shù)貙ふ矣幸欢▽嵙Φ膯挝?，實行維修代理制，強化售后效勞功能。l制定經(jīng)銷商資信評估標準。與其建立戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系，簽訂地區(qū)經(jīng)理銷售協(xié)議。l從戰(zhàn)略角度逐步建立跨國公司的營銷戰(zhàn)略。

231．取消資材部成立物流公司，將現(xiàn)有的兩個倉庫集中管理，進出口、報關(guān)運輸統(tǒng)一管理，逐步實現(xiàn)物流社會化，實現(xiàn)企業(yè)無庫存、低庫存管理，壓縮儲藏資金，加速資金周轉(zhuǎn)。物資管理方式從直接管理向控制信息的間接管理轉(zhuǎn)化；將部品調(diào)達方案等功能歸入生產(chǎn)保證課。2．成立企業(yè)效勞中心。進一步剝離輔助人員，如一般辦事人員，打印、小車隊、食堂、醫(yī)務人員等，改變用工制度，逐步降低用工本錢。3．改革生產(chǎn)現(xiàn)場管理體制。取消制造一二三課的編制，以品種為線建立配膳、生產(chǎn)、成品包裝的一貫生產(chǎn)管理體制，強化現(xiàn)場改善功能，實現(xiàn)重復故障率為零的目標。4．改革開發(fā)中心的運營功能，強化產(chǎn)品開發(fā)。增強新品設計，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)開發(fā)功能。提高科技資金投入力度，實行綜合管理和開發(fā)工程經(jīng)理制。引進開發(fā)籌劃人才，增強社會協(xié)作功能。引進理光產(chǎn)品、技術(shù)、人才，形成具有獨立開發(fā)能力的開發(fā)中心。5．PCB事業(yè)部對外獨立，成為具有一級法人的子公司。放開開展與國內(nèi)企業(yè)聯(lián)合，向規(guī)模效益型開展，推行國內(nèi)外市場戰(zhàn)略，產(chǎn)品開發(fā)形成獨立系統(tǒng)；作為母公司的新事業(yè)領域的試驗基地。

24四、財務管理改革財務管理改革的首要工作是財務部門職能的重新定位，設方案財務部將方案與財務統(tǒng)一起來，加強財務部門的管理會計作用，為經(jīng)營管理層提供及時、準確的信息。1．推行全面預算管理，強化方案與控制管理職能。l組織銷售預算l組織費用預算l開展目標管理l資本運作及投資管理2．進行信息匯總分析，加強管理預警作用l費用結(jié)構(gòu)及變動分析l預算執(zhí)行情況的信息反應l非增值本錢的原因分析lSRF與SRS的財務管理

25l本錢核算1．重新修訂運作流程與財務管理制度，加強職能部門間的合作，實現(xiàn)財務、生產(chǎn)、采購、倉儲部門的相互監(jiān)督與合作。2．更新財務信息系統(tǒng)，實現(xiàn)采購、生產(chǎn)、銷售、財務的信息集成五、人事制度改革加強人力資源開發(fā)部的功能：1、重新設計職務系列，實行職務資格雙軌制。設立總經(jīng)理、副總經(jīng)理、高級科研人員、經(jīng)理、部門經(jīng)理〔高級技術(shù)人員〕、主管〔中級技術(shù)人員〕、主辦〔技術(shù)人員〕、一級職員、二級職員、三級職員、實習生等十個職務級別。2、設計各職務的資格標準，建立資格制度。按學歷〔含同等學歷〕、崗位技能、工作業(yè)績、業(yè)務素質(zhì)等評定。3、推行競聘上崗方式。內(nèi)容包括：競聘報告、競聘程序、競聘考評組織、評價標準、資格證書、對現(xiàn)職人員的彈劾制度等。

261、核心層確實定。核心層人員的結(jié)構(gòu)設計，形成與管理、風險機制，確認標準與進入程序。2、建立淘汰機制。三年不晉升，資格下降；及岡職末尾淘汰制。3、培訓模型的設計。包括培訓對象、方式、培訓經(jīng)費、管理、分層培訓的內(nèi)容設計、培訓考評機制。4、考核與晉升方式，建立利潤目標體系、彈性考核、一級考一級、建立自我評價體系和經(jīng)營層述職報告?？己死麧櫮繕?、考核創(chuàng)新改善業(yè)績。5、提高企業(yè)功能與效率管理，對企業(yè)資源進行優(yōu)化重組。減員增效、干好干滿六個半小時。不斷提高企業(yè)生產(chǎn)力水平。六、分配制度改革加大人力資源的鼓勵力度：1．設計崗位工資系列。設1-40級，根據(jù)責任大小、技能水平、勞動環(huán)境、資格標準設計崗位系數(shù)1-20級。設計工資基數(shù)，在1000-2000元之間，確定工資水平，實行職務資格搭接制。2．

27設計經(jīng)營者年薪制，明確應用范圍，風險機制、工資額度、獲取方式和年薪制與效益分成相結(jié)合的運作方法。1．設計彈性工資制。明確應用范圍，獲取方式并與業(yè)績掛鉤的具體做法，推行局部模糊化的分配機制。2．設計其他分配方式，期股期權(quán)、職務補貼；購車、住房等其他福利機制。七、企業(yè)信息系統(tǒng)改革1．成立信息中心，統(tǒng)籌信息系統(tǒng)功能，對人員進行適當?shù)脑鲅a，具體的職能如下：l挖掘現(xiàn)有系統(tǒng)的潛力，如NOTES。l調(diào)查企業(yè)信息需求情況，在進行分析的根底上規(guī)劃企業(yè)的信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。l提出信息系統(tǒng)實施的具體內(nèi)容、步驟及工程評估分析。l進行軟件產(chǎn)品的選型，選擇信息系統(tǒng)實施的咨詢公司。l在企業(yè)領導的支持下進行組織信息系統(tǒng)的實施，制定系統(tǒng)實施的規(guī)那么及具體獎懲制度。l配合軟件廠商進行二次開發(fā)，使舊系統(tǒng)順利過渡到新系統(tǒng)。l負責企業(yè)信息系統(tǒng)的應用維護。

281．整合企業(yè)信息資源，消除“信息孤島〞，建立總經(jīng)理決策支持系統(tǒng)，具體實現(xiàn)方法有待研究。2．提升信息應用水平，逐漸從企業(yè)內(nèi)部應用走向與外界的交互應用。特別通過信息化加強與擴展顧客的信息溝通的渠道。3．加強企業(yè)WEB的應用效勞。