基層農(nóng)信社應(yīng)對存款業(yè)務(wù)競爭調(diào)研策略

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1、基層農(nóng)信社應(yīng)對存款業(yè)務(wù)競爭調(diào)研策略金融危機(jī)之下，全球范圍內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)開始重新審視存款業(yè)務(wù)的重要性，并呈現(xiàn)了重歸“存款為王”時(shí)代的趨勢。自從郵政銀行掛牌、農(nóng)行重返農(nóng)村市場以來，一些基層農(nóng)信社的存款增速逐年下滑，市場占有率節(jié)節(jié)敗退，存款總額在縣域金融機(jī)構(gòu)中的位置被排擠，直接影響到基層農(nóng)信社在支持縣域經(jīng)濟(jì)中的主力軍作用。作為已有50多年歷史的農(nóng)信社，如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢搶占存款市場，采取策略積極應(yīng)對激烈的市場競爭，是當(dāng)前應(yīng)特別關(guān)注的重大課題。一、存在主要問題客戶存款業(yè)務(wù)作為一項(xiàng)最基礎(chǔ)的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，長期以來一直是金融機(jī)構(gòu)最重要的資金，總量就是實(shí)力、份

2、額就是地位。然而，一些基層農(nóng)信社在激烈的競爭中沒有把握住機(jī)遇、搶占到市場。如某鎮(zhèn)設(shè)有農(nóng)行營業(yè)所、郵政儲蓄、農(nóng)信社3個(gè)金融網(wǎng)點(diǎn)，2009年3月末存款余額分別為15,000萬元、8,700萬元、4,000萬元，市場占有率分別為54.2%、31.4%、14.4%。從這組數(shù)據(jù)可以看出，郵政儲蓄、農(nóng)行營業(yè)所存款業(yè)務(wù)搶占了大半壁“江山”，贏得了存款市場?？h郵政銀行剛掛牌一年多，開辦存款業(yè)務(wù)也不過20來年，縣農(nóng)行基層機(jī)構(gòu)幾經(jīng)撤并，重新下設(shè)機(jī)構(gòu)還沒有具體行動。而具有50多年歷史的農(nóng)村信用社為什么在短短的幾年內(nèi)落后這么遠(yuǎn)？筆者認(rèn)為主要有2個(gè)方面的原因。（一）軟

3、件環(huán)境較差。1、認(rèn)識不到位，競爭意識不強(qiáng)。思想決定行動，思想解放一小步，發(fā)展就會邁出一大步。目前，農(nóng)信社很多員工市場意識、競爭意識和大局意識不強(qiáng)，普遍存在“小富即安”的狹隘觀念。.YbaSK.一方面對所在地競爭對手不聞不問，坐井觀天，造成坐失良機(jī)；另一方面未及時(shí)掌握改革動態(tài)，沒有認(rèn)識到金融市場的競爭將會愈來愈激烈，工作的緊迫感和責(zé)任感不強(qiáng)，不能正確預(yù)測和評價(jià)農(nóng)村金融市場改革后對農(nóng)村信用社產(chǎn)生的沖擊力有多大。2、勞動用工制度改革不夠徹底。近年來，農(nóng)信社曾多次實(shí)行了全員聘用制，干部實(shí)行了“競聘上崗”，員工實(shí)行了“雙向選擇”，但大家都很清楚，信用社

4、職工誰的“飯碗”被打破過？誰曾下過崗？“進(jìn)口不寬、出口不暢”的問題仍未得到根本解決，引進(jìn)人才的決定權(quán)依然由上級統(tǒng)籌安排。干部員工的思想觀念、經(jīng)營理念沒有與時(shí)倶進(jìn)，尚未有質(zhì)的轉(zhuǎn)變，沒能徹底摒棄吃大鍋飯的思想，還沒有按照建設(shè)現(xiàn)代農(nóng)村金融企業(yè)的要求，樹立全新的市場競爭理念，與農(nóng)信社同生存、共發(fā)展的責(zé)任感和使命感并未得到有效增強(qiáng)。3、部分干部無力承受競爭壓力。應(yīng)看到，面對激烈的市場競爭，農(nóng)信社的工作壓力確實(shí)比原來增大了不少，包括省、市、縣聯(lián)社，基層信用社。但有些干部員工不能解放思想，因循守舊，在工作中總是感覺特別累、壓力大、對工作缺乏激情、對信用社的

5、未來信心不足，甚至?xí)霈F(xiàn)牢騷話滿天飛，怨天尤人，見人就說，見面就談，上怨國家政策，下怨單位領(lǐng)導(dǎo)，嚴(yán)重影響團(tuán)結(jié)和農(nóng)信社在客戶心中的形象。4、服務(wù)質(zhì)量和水平尚待大幅提升。隨著農(nóng)村信用社電子化程度的提高以及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)步伐的加快,與商業(yè)銀行在硬件設(shè)備上的差距正在逐步縮小。但是，柜面服務(wù)工作上卻差距甚遠(yuǎn)。突出表現(xiàn)在服務(wù)態(tài)度“生、冷、硬”，客戶意見比較大，“臟亂差”的問題突出等問題上。5、激勵(lì)機(jī)制的作用沒有得到充分發(fā)揮。突出表現(xiàn)：一是一些信用社績效分配不透明，不及時(shí)，不公正，搞平均主義，影響職工的工作積極性；二是面對激勵(lì)政策，一些員工進(jìn)取心不強(qiáng)，滿足于

6、現(xiàn)狀，混天度日，在考核兌現(xiàn)時(shí)，卻斤斤計(jì)較，全然不顧自己的出勤天數(shù)、任務(wù)實(shí)績、工作質(zhì)量；三是不能正確對待“正向激勵(lì)”機(jī)制。一些員工對于下達(dá)分配的任務(wù)，動則就要“錢”?；蛘呤侵灰?jiǎng)勵(lì)，不接受處罰。（二）硬件劣勢明顯。1、品牌劣勢。農(nóng)信社大多以縣為法人，最高法人級別是省聯(lián)社，沒有“國有商業(yè)銀行”、“郵政銀行”全國一級法人響亮。2、資產(chǎn)劣勢。農(nóng)村信用社由于各種原因，背著沉重的歷史包袱，并深受不良貸款的困擾，而競爭對手有著“健康”的資產(chǎn)負(fù)債表及低風(fēng)險(xiǎn)信貸資產(chǎn)，沒有歷史包袱。3、網(wǎng)絡(luò)劣勢。農(nóng)信社尚未實(shí)現(xiàn)全國聯(lián)網(wǎng)，即使是信用社之間的通存通兌，也是跨行交易，

7、而郵政與農(nóng)行擁有全國網(wǎng)點(diǎn)面廣、交易額多的個(gè)人金融服務(wù)網(wǎng)站。二、應(yīng)對競爭策略面對激烈的市場競爭，基層農(nóng)信社要守住自己“盤子中的蛋糕”并改變競爭暫時(shí)失利的局面，就必須正確對待這場已經(jīng)到來的競爭。如果把競爭對手比作是“狼來了”，那么，這匹“狼”既會給我們帶來一定的威脅，也會促使我們“跑”得更快，發(fā)展得更好。（一）優(yōu)化服務(wù)，贏得客戶。在激烈的市場競爭中，誰能提供更優(yōu)、更好的服務(wù)，誰就將贏得客戶，贏得市場。作為農(nóng)村信用社要站穩(wěn)腳跟，贏得勝利，搶占市場，唯一有效的殺手锏就是服務(wù)，唯一有吸引力的金字招牌也是服務(wù)。服務(wù)出客戶，服務(wù)出形象，服務(wù)出效益，服務(wù)出競

8、爭力。堅(jiān)持以客戶為中心，以客戶的需要為第一信號，根據(jù)客戶的需要改進(jìn)工作。樹立“以我心靈美，換來信合美，以我誠信情，贏來客戶情，視顧客為上帝，為客戶謀幸?！钡姆?wù)理念